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DRAFTMon12August20194:54AM中国人寿战略评估外部和内部评估2003年10月TrowbridgeDeloittePtyLtdRooms2105-6,21/FWingonCentre111ConnaughtRoadCHongKongTel:+85228905222Fax:+85225779683:54AM中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC外部和内部评估第二部分报告摘要11总结有关战略和战术性计划的主要发现11.1市场沿革21.2保险价值链和信息技术战略31.3“最佳实践”的范例61.4行业IT和业务运作组织模式趋向于链接式和集中式71.5公司业绩的关键驱动力81.6总结:支持新业务命令的应用系统和数据体系9第三部分外部评估102保险行业综述102.1中国市场——沿革102.2地区性人寿保险行业综述112.3中国保险市场概况122.4市场发展的步伐142.5分销发展的步伐152.6主要的监管问题和趋势152.7客户细分和形态综述——引言17中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC2.8客户细分和形态综述182.9竞争环境综述金融服务市场的演变–客户/产品/分销192.10金融服务市场的演变变化的主要驱动力——以澳大利亚为例202.11最佳实践:对分销监管的影响202.12中介分销的演变–英国222.13中介分销的发展————澳澳大大利利亚亚232.14产品的演变——澳大利亚242.15竞争者形态综述252.16竞争者形态282.17竞争对手简介/背景回顾322.18产品趋势362.19市场上的价值是由什么创造的?362.20市场上的价值是由什么创造的?–平安和一家在上海的合资公司382.21市场机遇和挑战412.22金融服务市场的演变–客户/产品/分销412.23竞争动态——竞争者演变的香港案例422.24财富管理的增长442.25中国人寿的竞争优势/差异443IT寿险战略导向45中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC3.1全球趋势453.2中国的趋势总结市场和业务环境453.3市场/业务环境463.4业务/IT远景493.5技术趋势——架构模块493.6技术趋势——集成的应用系统503.7技术趋势——数据整合523.8技术趋势——业务电子化543.9电子商务——挑战553.10电子商务——计划概况563.11电子商务——电子化计划563.12电子商务——延伸互联网的价值573.13电子商务——销售并非卖点583.14电子商务——产生电子收益593.15电子商务——留住客户带来回报60第四部分内部评估624战略目标回顾和评估624.1目的624.2方法62中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC4.3业务定义644.4人寿保险是宏伟远景的平台654.5战略和战术性任务664.6远景和价值664.7业务经营模型和结构674.8价值链724.9对共用总部功能的评估764.10分公司运作和数据获取764.11业务流程评估组814.12业务管理部824.13业绩信息部834.14风险管理部854.15人力资源部874.16精算部894.17产品开发部934.18总公司业务部门964.19个险部974.20团险部1024.21银保部1074.22健康和意外险部111中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC4.23总结有关战略和战术性计划的主要发现1145产品开发流程的最佳实践1155.1有效产品开发流程的好处1155.2产品开发–最好的过程1175.3理赔管理最佳实践1185.4最佳实践——重组理赔管理流程1245.5最佳实践推销管理1255.6营运的国际基准—2003年10月31日149第五部分SWOT分析1516SWOT分析1516.1优势1516.2劣势1516.3机遇1526.4挑战152第六部分IT战略的补充投入1537公司业绩的关键驱动力1537.1技术驱动力:标准技术环境1547.2技术驱动力:IT安全体系框架155中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC7.3技术驱动力:IT治理1567.4技术驱动力——网络基础架构1597.5技术驱动力——系统体系1607.6技术驱动力——开放的行业标准通用软件1607.7创造一个竞争和成本优势1628当前“最佳实践”的样本1638.1最佳实践——体系设计1638.2最佳实践——客户支持1638.3最佳实践——产品开发1668.4最佳实践——报告生产和分销1678.5最佳实践——参考数据管理1698.6最佳实践——参考数据体系1708.7最佳实践——风险管理1708.8使用行业标准最佳组合软件包1738.9即使是大公司也在认真考虑外包以降低成本1758.10总结支持新业务命令的应用系统和数据体系1779当前“最佳实践”的样本1789.1最佳实践——应用程序结构1789.2最佳实践——数据结构179中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC9.3最佳实践——业务流程1809.4企业应用程序与数据结构182中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC1第二部分报告摘要1总结有关战略和战术性计划的主要发现主要结论出于以下两个原因,中国人寿必须建立世界一流的人寿保险业务运作:人寿保险是当今最大的直接机会利用其目前的地位并防止国内外竞争者掠取太大的市场份额。麦肯锡报告为中国人寿成为中国及至亚洲领先的、以保险业中心的金融服务集团制定了一份战略优先图。需要强调指出的是,这一宏伟远景将建立在一个成功的、占支配地位的人寿保险业务运作平台之上。我们同意未来两三年应将90%的精力用在完善现有人寿保险业务运作上。战术性任务是立即加强人寿保险业务运作以使其成为战略性任务的平台。有关结构的建议包括:在集团层面,将财务总监的角色与投资总监的角色分离开来在中国人寿的上市公司层面,明确划分总部“共用”职能部门与负责销售和市场业绩的业务单位之间的职责。我们还就各个部门履行其职责提出了很多相关建议。总之,“麦肯锡的报告十分出色,但我们对此还是有一些重要的不同观点。而对于中国人寿,如何独立实施这些变革将是个重要的挑战,总体而言,目前IT系统的支持在帮助实现这一转型上较为薄弱。”中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC21.1市场沿革中国市场表现出强劲的增长势头。基于我们其它国家保险市场发展的分析(详述在章节2.9至2.14),这意味着:产品将会变得更为复杂这需要IT支持能力的极大提高在销售渠道的竞争将更为激烈;监管将进一步增强这同样也需要IT对分销管理足够的支持新兴竞争新生成熟主要竞争环境和条件寿险市场增长潜力分布客户低高新兴竞争新生成熟主要竞争环境和条件寿险市场增长潜力分布客户低高新兴竞争新生成熟主要竞争环境和条件寿险市场增长潜力分销客户低高新兴竞争新生成熟主要竞争环境和条件寿险市场增长潜力分销客户低高2000年2003年中国1999日本新加坡法国澳大利亚美国德国英国香港韩国其它东南亚国家案例:第一阶段I(新生)第二阶段I(早期增长)第二阶段(后期增长)第四阶段(成熟)•简单产品、传统寿险产品•专属销售队伍(非付薪型)•高的前端佣金•最初的投资连接产品•专属销售队伍•经纪人的出现•高额的前端费用,续保的引入•多样化复杂投资连接产品•复杂的专属销售队伍•经纪人和独立财务顾问的渗透•银行和保险人间的融合•前端费用减少,更强调续保•简单商品和细分产品•替代性分销的不断渗透–直接–银行/第三方–联合•服务费、续保和管理资产产品:分销:补偿:•承保推动利润•竞争压力侵蚀承保利润•投资推动行业利润•客户关系控制推动利润利润来源:•不复杂•不复杂•更了解拥有财务计划的必要性•需要有货币价值•通过增加的直接控股判断和不断了解金融工具客户形态•产品驱动•几乎没有目标营销•产品驱动•依赖于产品要求的一些细分•建议驱动•建议驱动•不断增长的愿意直接购买的客户的数目销售过程第一阶段I(新生)第二阶段I(早期增长)第二阶段(后期增长)第四阶段(成熟)•简单产品、传统寿险产品•专属销售队伍(非付薪型)•高的前端佣金•最初的投资连接产品•专属销售队伍•经纪人的出现•高额的前端费用,续保的引入•多样化复杂投资连接产品•复杂的专属销售队伍•经纪人和独立财务顾问的渗透•银行和保险人间的融合•前端费用减少,更强调续保•简单商品和细分产品•替代性分销的不断渗透–直接–银行/第三方–联合•服务费、续保和管理资产产品:分销:补偿:•承保推动利润•竞争压力侵蚀承保利润•投资推动行业利润•客户关系控制推动利润利润来源:•承保推动利润•竞争压力侵蚀承保利润•投资推动行业利润•客户关系控制推动利润利润来源:•不复杂•不复杂•更了解拥有财务计划的必要性•需要有货币价值•通过增加的直接控股判断和不断了解金融工具客户形态•产品驱动•几乎没有目标营销•产品驱动•依赖于产品要求的一些细分•建议驱动•建议驱动•不断增长的愿意直接购买的客户的数目销售过程•产品驱动•几乎没有目标营销•产品驱动•依赖于产品要求的一些细分•建议驱动•建议驱动•不断增长的愿意直接购买的客户的数目销售过程中国2003中国人寿战略评估DRAFTMon12August20194:54AMw用|D:\TEMP\1525823719829.DOC31.2保险价值链和信息技术战略在第四节中我们提供了一个关于中国人寿内部能力的评估,其涉及保险价值链的所有环节BusinessPlanningBusinessPlanningHumanResourcesManagementHumanResourcesManagementInformationSystemsManagementInformationSystemsManagementSupportingEnablersofOperationsValueChainMarketAnalysisMarketAnalysisBrandManagementBrandManagementProductDevelopmentProductDevelopmentMarketingMarketingChannelManagementChannelManagementSalesSalesUnderwriting&ContractingUnderwriting&ContractingCustomerManagementCustomerManagementBilling&CollectionsBilling&CollectionsPolicyAdministrationPolicyAdministrationBenefitsProcessingBenefitsProcessingFundsManagementFundsManagement-InsuranceProcessValueChain-信息技术战略必须与业务战略结合起来。我们已经在下表中列出了如何将业务战略(以及实现该业务战略的价值链)和信息技术战略相结合的方法。中国人寿战略评估DRA
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