供应链管理杂谈

供应链管理杂谈编者按：随着市场竞争的激烈，客户需求的变化以及企业业务范围的拓展，现代企业需要建立面向客户的供应链管理应用新模式，加强供应链相关企业在信息、业务、管理，特别是物流业务管理等方面的网络化智能管理。可以说，实现供应链管理与企业核心业务的整合，降低企业运营成本、提高企业整体效益是企业发展的必然选择。正因为如此，供应链管理（SCM）成为所有企业关心的共同话题。在当今全球市场上，激烈的竞争、产品寿命周期的缩短、客户期望的提高和需求的多样性，迫使商业企业投资和关注供应链。所谓供应链，也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售点以及在各机构之间流动的原材料、在制品和产成品等。在一条典型的供应链中，厂商先进行原材料的采购，然后在一家或几家工厂进行产品的生产，把产成品运往仓库作暂时的存储，最后把产品运往零售商或顾客。为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链必须考虑供应链各环节的相互作用。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应链、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一种方法。从供应链管理的时间来看，供应链管理强调合作伙伴的合作，这种合作是深层次的，具有战略意义和开创性的。过去，企业之间的合作是在分一个已知的饼，而这个饼分了多年之后参与方分得的比例基本不变了。那些希望获得更高利润率的公司开始努力去找新的饼，这个饼的寻找过程在过去是重复投资新的产业，而现在越来越多的企业发现改造现有供应链能很快获得更大的收益，因为这个改造投入的资源不多，但需要更多的变革。许多机会在传统的竞争哲理里是不存在的，而许多企业凭借这些不可能获得了巨大的成功。从供应链的角度分析，我们会发现许多基于自身企业利益最大化的做法给所在的供应链带来巨大的伤害，但当改变这些利己的做法时，却发现一个大金矿。供应链管理在中国在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在“腰鼓型”企业的改造问题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的部分，因此造成了国内ERP应用的许多失败案例。笔者认为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节（也是管理咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。在市场经济环境下，企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性。实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系，至于制造能力的改善则应该尽量协调利用社会资源。国际著名的ERP公司，如i2，Oracle,SAP,Baan等，都提供了供应链的专业化解决方案。如Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（BusinessIntelligenceSystem），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。啤酒游戏所谓的“啤酒游戏”与真实经济活动十分相似。游戏中共有五个角色，分别是顾客、零售商、批发商、分销商及生产厂家。游戏是这样进行的：顾客→零售商→批发商→分销商→生产厂家（从左到右下订单）；顾客←零售商←批发商←分销商←生产厂家（从右到左满足订单）。按规则各角色相互之间不得进行任何形式的沟通，主要考察零售商、批发商、分销商及生产厂家的存货或缺货状况，并算出总成本。经过了多次订单运行，我们发现了严重问题：零售商、批发商、分销商到生产厂家成本依次上升。这个成本产生的原因是当缺货时，下级成员为了多定到货，当需要100个单位时他会向上游成员定200单位的货，而上级成员会将这个200单位的定货当作真实的需求，向上级也至少定200单位的货，而且当他知道现在缺货时更会向上级定400单位的货，最后的厂家会把这些定货当作真实的需求信息进行调整。但当产量上来之后大量的存货卖不出去，因为生产量远远大于需求的量。这种需求信息逐级放大的现象被称为“长鞭效应”。在当前分销环境下，尤其是IT产品的分销中，会产生一种新版本的啤酒游戏。大家都知道IT产品是一个贬值较快的产品，厂商为了将自己的产品推向市场，就鼓励代理商或经销商多提货。这样库存风险就从厂商转移到了代理或经销商的手中。由于大多数时候进货时的价格都要大于产品最终卖到客户手中的价格，厂商为了弥补经销商的损失提供价格保护的政策，根据经销商的库存给予一定补偿，这个补偿就是价格保护收入。经销商为了获得更多的利润往往要向厂商多报库存，厂商无法知道渠道中到底有多少库存。而当上报的库存量大于实际的库存量时，厂商就无法了解真实的需求信息，无法知道整个供应链中到底有多少产品需求，就导致厂商在竞争中处于劣势，也许厂商会推出新的措施鼓励经销商少报库存以接近真实的数据，但这种鼓励的政策必将导致厂商得到的库存数量要远远低于实际的库存。反而会使厂商对渠道的需求信息又扭曲了，这样，我们可以把它称为另外一种“长鞭效应”。厂商对渠道信息的误解，一种产生于供货暂时不足，一种产生于渠道的激励政策。两者的产生都是因为厂商或上游伙伴不知道下游伙伴的详细存货信息或需求信息产生的。世界众多跨国公司如沃尔玛这样的企业，他们储存了大量的客户需求信息，通过缩短供货周期及时响应客户需求获得了极大的成功。沃尔玛的成功在于拥有对最终客户需求的把握，同时能与供应商有效的共享和分享信息，这样信息就为信息拥有者带来了利益。在市场合作中，由于信息共享可以为所有供应链成员带来利益，所以信息共享就成为上游合作伙伴要求下游合作伙伴参与合作的条件之一，特别是当上游合作伙伴处于绝对领导地位时更是如此。经销商一体化多年以来进入我国的IT厂商都利用代理商或分销商来将产品推向市场，他们认为代理商是他们重要的战略合作伙伴。这主要是因为分销有其特有的优势：首先，分销商对其代理的区域市场较为熟悉，并且拥有一批固定的客户群，能帮助厂商迅速地打开当地市场；其次分销商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解，可以帮助厂商规避交易和投资风险；通过分销商还可以减少自设销售网络所必需的高昂费用，降低整体销售成本；此外，分销商一次性定购批量产品，并自行解决关税等令厂家头疼的问题而大大减轻了他们的压力。在中国，由于大部分的用户技术水平不高，用户在购买硬件产品的同时，希望得到软件、服务的全方位解决方案，这部分附加的内容通常是厂商无力提供的，而渠道却可以通过增值服务轻松加以实现。所以，分销模式成为渠道发展中最稳定、最强大的销售方式也是一种必然。然而一个强有力且有效的经销商网络也不能一直满足客户的需求，一个突然到来的定单可能无法从经销商库存中得到满足，或者客户需要一些特殊技术技能而经销商并不具备。在过去，无论是经销商还是制造商主要通过增加库存和人员来解决这些问题。但现在，现代信息技术系统提供了第三种解决方法，通过经销商一体化使位于某个经销商那里的技能和库存可以被其他经销商所获得。经销商一体化可以用来解决与库存、服务都相关的问题：在库存方面，经销商一体化可用来创造一个覆盖整个经销网络的库存池，总成本更低而服务水平提高；同样，通过将有关需求引导到最适合解决问题的经销商那里，经销商一体化可用于满足客户的特殊技术服务要求。当经销商之间有着先进的信息系统允许经销商相互查看库存，一体化物流系统可以低成本和有效地运输零部件时，可以通过经销商一体化来实现供应链总库存的降低和供应链客户服务水平的提高。这种经销商一体化安排中，每一个经销商可以通过查看其他经销商的库存来确定所需要的产品或零部件，经销商们也有义务按照签订的合约在一定的条件下交换产品并支付一致同意的报酬。这种安排改善了每一个经销商那里的服务水平，并降低了整个供应链所需库存的总成本。同时，经销商一体化可以用于改善每一个经销商的外在技术能力和对非常规客户需求做出反应的能力。在这里，不同的经销商培养了不同领域内的能力，一个客户特定需求会被引导到拥有最佳技能的经销商那里。供应链库存和供应链总成本供应链库存是供应链运作过程中必须的、为了应付各种不确定性而存在的为满足最终客户需求而准备的产品，包括最终产品和半成品。考察供应链库存不能从单个企业来看，也许厂家的库存为0，但代理商库存和经销商库存却很高，那么整个供应链的库存就很高。虽然库存是供应链运作必须的，但是库存的存在危害也是显而易见的，当库存不能卖到最终客户手中时，将成为一文不值的废物，谁拥有这些卖不出去的库存谁就要承担风险。另外由于供应链激励政策原因和需求判断失误等也会带来大量呆滞的库存。由于库存产生的原因很复杂，因此库存优化成为供应链管理理论界和企业界头痛的问题。供应链总成本的概念也很复杂，过去我们核算成本总是以运输成本、制造成本、运作成本、库存成本等各个单项来考察。其实，这些成本中很多成本是相联系的，一个极端的例子是用很慢的运输方式来运海鲜，运输成本可能很低，结果库存损失却很大，因为这样运输很可能海鲜变质而没有人买了。IT产品是贬值很快的产品，如果运输IT产品采用很慢的方式，那么在途时间很长就会使库存在途折损很高。实施供应链管理的原则和步骤为了更好的实施供应链管理，需要遵循七项原则：1.根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务。供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。2.根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。3.倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以便及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。4.时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。5.与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益，但相互协作则可以降低整个供应链的成本。6.在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。7.建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。在供应链管理中更需要首先制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个步骤：1.将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力；2.同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标；3.制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件；4.根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化可以提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。和光在所处的供应链上占据了重要的位置：利用自己的分销网络迅速将供应商的产品推向市场，利用多年来积累的管理优势和分销经验