用友咨询实施方法论70-工作模式与实施路线图-场景明细

用友实施方法论7.0ImplementationMethodology张恒咨询实施事业部用友软件股份有限公司用友实施方法论7.0工作模式与实施路线图-场景目录：概要（Summary）5大类、50个实施典型场景①项目规划（ProjectPlanning）②蓝图设计（BusinessBlueprint）③系统建设（SolutionRealization）④上线准备（Go-livePreparation）⑤持续支持（Support&Maintenance）结论（Conclusion）目录：概要（Summary）5大类、50个实施典型场景①项目规划（ProjectPlanning）②蓝图设计（BusinessBlueprint）③系统建设（SolutionRealization）④上线准备（Go-livePreparation）⑤持续支持（Support&Maintenance）结论（Conclusion）用友实施方法论7.0—工作模式（50场景）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论11.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具实施方法工作模式与项目实施路线图工作模式：工作模式基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下具体作业模式下如何工作的，便于项目经理/顾问依照自己所处的工作场景，迅速知道该采取怎么采取行动。工作模式共50个实施典型场景。项目实施路线图：用友实施路线图（IMRoadmap）是一个非常灵活的方法。根据项目的不同，它有不同的路线图表现形式，可依据客户情况度身定制，能支撑多个项目目标。它是把未来的项目规划、需求调研、流程重点、实施策略、方案设计等按照客户情况来设定路线，让顾问更容易从场景的角度来理解。工作目标：掌握：最新版用友实施方法论7.0和项目管理基本方法；行动：将方法内容应用于实际项目工作，建立用友实施方法的基本原则统一性和落地执行；完善：通过实际项目应用和经验总结研讨，不断丰富实施方法论实战案例。工作模式标准化工作模式的作用：通过实施工作场景的标准化，把抽象的实施工作内容予以具体化、场景化；通过标准化把在每一个具体活动事件的工作程序，按照最佳业务实践的角度予以高度提炼，把用友多年的实施经验预置于典型场景之中，便于经验的传承和复制；通过把实施任务分解到具体的工作单元并予以标准化，便于对于不同的项目实施路线的组合；作为新顾问的入门的作业程序指导手册、快速提高顾问实施能力。工作模式的意义：有利于提高用友实施的标准化水平有利于统一用友实施的术语规范化有利于规范顾问的工作行为的标准化、统一化有利于建立统一的实施交流基础工作模式与实施方法体系的关系工作模式项目实施工作模式：基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下具体作业模式下如何工作的，便于项目经理/顾问依照自己所处的工作场景，迅速知道该采取怎么采取行动。工作模式共50个实施典型场景。手册/工具实施方法实施方法指南：细分为4类实施方法，针对不同的项目，定义出项目实施的过程路线。基于方法的角度。实施工具模板：项目经理在塑造、规划、管理自己的项目时会使用的文档及工具。基于工具的角度。用友实施方法论7.0—工作模式（50场景）用友实施方法论7.0为顾问实施ERP项目提供了一个集成的、高效的实施过程。用友实施方法论7.0提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施路线，在实施用友ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五大类、50个实施场景，包括：项目规划、蓝图设计、系统建设、上线准备、持续支持。......项目规划蓝图设计系统建设持续支持ProjectPlanningBusinessBlueprintSolutionRealizationSupport&Maintenance上线准备Go-livePreparation用友实施方法论7.0—实施交付成果集1235实施合同项目组织实施计划管理机制产品安装报告需求分析报告适合于客户行业特点、个性化特色的实施体系静态数据方案测试方案确认客开成果操作手册内部支持体系业务权限用户培训上线计划项目启动会运行支持/问题项目总结项目验收客户化开发需求与设计实施方案4用友实施方法论7.0—基本实施术语（用友方）项目经理项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权力。项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括（但不限于）：制定项目管理计划和所有相关的子计划；使项目始终符合进度和预算要求；识别、监测和应对风险；准确、及时地报告项目指标；咨询实施顾问（简称实施顾问）ERP咨询实施顾问是指从事ERP软件咨询、规划、实施，使ERP软件产品在企业经营管理中得以成功应用的专业人员。他们不但要懂IT，还要会管理以及财务，熟悉行业特性，擅长运用各种管理咨询、项目实施类工具。作为最终用户与销售组织之间的桥梁，参与项目调研，分析需求，完成项目方案撰写并宣讲项目建议书；帮助客户对现有业务流程及（咨询顾问）推荐的业务流程进行评估、梳理，确定最终业务流程蓝图；与项目经理、客户化开发人员沟通，及时解决项目过程中的需求问题；帮助客户建立并执行有关规章制度，以帮助操作人员规范应用，确保成功使用；帮助客户建立支撑体系或外部资源，以维持系统正常运行。其他：咨询实施部经理（简称实施经理）、销售部经理（简称销售经理）、客户经理用友实施方法论7.0—基本实施术语（客户方）项目管理委员会项目管理委员会通常由组织中负责项目选型的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。关键用户关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。最终用户ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。系统管理员主要分为网络系统管理员和信息系统管理员。网络系统管理员主要负责整个网络的网络设备和服务器系统的设计、安装、配置、管理和维护工作，为内部网的安全运行做技术保障。服务器是网络应用系统的核心，由系统管理员专门负责管理；信息系统管理员则负责具体信息系统日常管理和维护，具有信息系统的最高管理权限。目录：概要（Summary）5大类、50个实施典型场景①项目规划（ProjectPlanning）②蓝图设计（BusinessBlueprint）③系统建设（SolutionRealization）④上线准备（Go-livePreparation）⑤持续支持（Support&Maintenance）结论（Conclusion）P1—项目规划（ProjectPlanning）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论11.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具实施方法P1—项目规划—典型的实施路线图确定项目经理首次拜访用友方项目组确定实施策略与计划客户方项目组确定项目管理机制项目启动会项目管理沙盘培训项目启动质量保证计划（里程碑回顾与评估）1-11-311-51-121-191-26项目内部交接PP-01：内部交接1/3【术语解释】内部交接：销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移的过程。【目的】告知顾问特定信息，这些信息仅仅提供给顾问小组，通常由项目经理和客户经理、售前顾问来执行内部交接，包括客户的一般信息和历史（如公司简介和联系人）、对客户的定位、清晰的项目范围和工作任务等、关于利益相关者的信息、其他值得注意的关注点【典型场景及诉求】项目启动前项目经理对项目情况缺乏了解，对项目的目标、范围、承诺及关键/潜在需求等尚不能清晰获取，但是这些信息多数已经在销售/售前阶段获取到，作为项目经理需要了解：如何快速的获取项目相关信息？如何了解项目潜在的风险？如何实现对客户信息的顺利传递和衔接？【主要任务】销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料；项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议；进行售前阶段的相关文档的移交；明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排；回顾项目风险评估报告。【工作模板】《项目交接计划》、《销售与实施内部交接记录单》、《项目风险评估报告》、《项目交接会议备忘录》PP-01：内部交接2/3任务关键行动角色控制点P1制定交接计划①确定内部交接的时间和参与人等②制定内部交接会议议程及过程内容和计划安排交付成果：《项目交接计划表》项目经理、客户经理时间和参与者的确定P2销售资料准备①准备《软件销售合同》、《项目实施服务合同》、售前阶段的《项目建议书》、《工作任务书》复本；②通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料，并做好参加项目交接会议的准备；③准备客户方人员方面的信息资料；④整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。客户经理、售前顾问确保成果的书面化和系统整理P3举行内部交接会议①项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。②在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。③P3.1-项目资料（含软件及实施合同及人天等）的交接：讲解、人天④P3.2-口头承诺的交接：实施范围、客户化、免费事项⑤P3.3-项目风险的评估和确认：分析风险、潜在风险交付成果：《会议纪要-项