目标成本管理在新产品开发过程中的应用

目标成本管理在新产品开发过程中的应用摘要：天在市场中运行的，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。据安达信顾问公司(AndersenConsulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。作为高劳动和资金密集型的汽车产业群,汽车零部件繁多导致相关的产品和工序繁多,为了更好实现资源的利用,在我们日产工作,采取目标成本管理实现目标管理,从而达到资源最大化的使用关键词：目标成本;价值工程;成本管理第1章目标成本的概念2.1什么是目标成本目标成本法是战略成本管理所用的新工具之一。所谓目标成本(GargetCost)，是指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。换句话说，即生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本法在专家学者间还没有一个共同的定义，一般言之，目标成本法为日本厂商在市场激烈竞争环境下所采用的利润计划与成本管理之有效，它是以市价为主，顾客导向，在产品企划与设计阶段采用超部会团队方式，运用价值工程与各种市场研究，产品功能分析及成本分析等方法以达成目标利润的目标成本。传统产品设计和售价决定方法与目标成本法有所不同，传统法是先作市场调查后设计新产品，再出产品成本，然后再估计产品是否有销路，再加上所需利润计算出产品的售价。目标成本在产品企划与设计阶段就先作市场调查制定出目标售价，即最可能被消费者接受的售价，其次根据企划中长期计划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本，其计算公式如下：目标成本=目标售价-目标利润目标成本是利用超部会的团队方式和价值工程法来确保生产的产品能够达成设定的目标。目标成本法具有下列几项特色：(1)顾客导向以求取竞争优势;(2)以市场价格作为上限，谋求成本降低;(3)在产品生命周转期的初期阶段使设计者注重成本的降低;(4)采用超部会团队方式帮助各部门管理者在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润;(5)采用价值工程等方法去维持产品功能并降低产品成本。2.2目标成本法的制定程序目标成本法的制定程序就具体而言每家公司均采用不相同的制定程序，大体言之，目标成本法之制定有下列四个阶段:2.2.1第一阶段，制定目标成本目标成本的制定包括制定目标售价、目标利润及目标成本三个步骤。2.2.1.1第一步，制定目标售价目标售价之制定至少可运用下列三种方法：a.消费者需求研究方法新产品推出前要先作市场研究以回答一些，例如市场和将来需要的是哪样产品，需量如何?消费者需要的是具有哪些功能与特色的产品?他们能付多少价格?比如我们比亚迪汽车的各种零部件的设计主要来自与汽车总体成本目标对,在根据总体车型分解各个产品应该开发的目标成本作为各个新增产品的设计成本市场研究至少要三种方法同时运用，第一个方法为对、、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测;第二种方法为对过去、目前和将来的顾客作有系统的消费者需求作问卷调查;第三种方法为选取特定消费者样本群体对他们的需求作深入研究。很多公司利用品质功能距阵表来收集分析一般消费者对新产品特性的需求与该产品可能提供各项功能的适当性加以比较，以供设计改良之。b.竞争者分析方法前述的三种市场研究方法也可以用来收集竞争者及其产品的资料与将来计划，这些资料及分析可回答一些问题，例如竞争者现有哪些产品?将来可能有哪些产品?竞争者产品品质、服务水准如何?有哪些功能及特性?价格水准如何?很多公司将主要竞争者产品的资料收集在品质功能距阵表里，然后将本公司产品资料与竞争者比较。c.拆置重装工程方法很多公司购买一些主要竞争者的产品，将其零配件全部拆掉，再设法将其重新装置回来，此种方法称为拆置重装工程，主要目的在于研究竞争者产品的各种零配件功能及其特性，猜测其生产流程与成本结构，以及改进之处。拆置重装工程可预测竞争者产品生产过程步骤中有哪些是无附加价值的步骤与成本，也可以将最好的竞争者当作标准来谋求本公司产品设计、制造及成本改善。d.目标售价的决定方法在公司采取市场与消费者需求研究，竞争者分析与拆置重装工程后，可采用下列方法之一去设定目标售价：第一种方法为目前市场售价加上新增加产品功能或特性的市场价值;第二种方法为预测在公司预期市场占有率目标下的市场售价;第三种方法为目前市场售价加上产品本身体积或动力的加大价值。2.2.1.2第二步，制定目标利润各公司均有其中长期目标与利润计划，产品利润目标的制定要配合这些中长期计划目标，考虑到销售、利润、投资报酬与现金流量等因素。每种产品可能因不同市场需求，售价政策、成本结构，所需投入资本、品质等因素不同，其利润目标也会不相同。各公司对产品成本要素应包括哪些项目也有不同的见解，大部分公司成本计算包括原料、配件、直接人工及直接变动制造费用，有些公司产品成本也包括产品研发费、工具费及设备折旧费，有些公司包括所有制造费用，也有包括投资成本者。2.2.1.3.第三步，制定目标成本目标成本为目标售价减去目标利润，一产品的总目标成本确定后可按成本要素如原料成本、配件成本、直接人工成本等细分制定每一成本要素之目标成本。也可按产品的各部分功能如煮咖啡炉的外面部分、加热部分、保温部分等分别制定各部分功能的目标成本。2.2.2第二阶段，实现目标成本目标成本法的第二阶段为实现目标成本，它包括计算成本差距、采用超部会团队方式及寻求最佳产品设计组合三个步骤。2.2.2.1第一步，计算成本差距目标成本和公司目前的产品成本相比较，可计算出各成本要素或各部分功能的成本差距。2.2.2.2第二步，采用超部会团队方式一般采用目标成本法的美国公司，例如福特和克莱斯勒汽车公司均由一位资深的产品经理领导一个超部会的团队，团队的成员包括市场行销、产品企划、产品设计、产品开发、采购部分的资深人员，很多公司也包括供应商、程序技术、制造及会计人员。有些公司像JohnDeere农具公司甚至包括主要客户在内。2.2.2.3第三步，寻求最佳产品设计组合最后一个步骤为寻求最佳的产品设计组合，方法有四：a.同步工程方法此阶段应利用同步工程方法将产品设计人员、产品开发人员、生产程序工程师以及制造部经理人员在一起讨论将产品设计及制造间的关系及可能发生的问题，应同时解决，并尽量利用电脑辅助设计(CAD)和电脑辅助制造(CAM)等工具。b.成本分析方法成本分析方法有很多种，日本厂商是采用成本表来帮助作成本分析，成本表为各类成本的资料库，在新产品成本估计时，成本表可预测在各种不同产品设计、不同原料、不同制造程序与步骤和不同的功能特性下所产生的各种可能成本。美国厂商是用作业制成本会计与管理(ABC/ABM)方法找出各种不同作业及成本动因，并削减没有价值的作业以降低产品成本。很多公司也利用品质功能距阵表加入产品售价与各功能成本资料以计算每项功能的价值，以便对低价值的部分功能采取适当的降低成本措施。c.价值工程价值工程是将产品各部分的功能加以以求取用最低的成本去达成顾客需求的品质、可信度、维修度、安全性、功能性和容易使用等特性。价值工程的辅助工具为成本结构分析、功能分析和脑力激荡法等。d.估计可达到的成本方法厂商在做完同步工程、成本分析及价值工程后，则出在最佳产品设计组合下可达到的成本。若估计可达到的成本高于目标成本，则继续进行价值工程与成本分析。2.2.3第三阶段，目标成本程序追踪考核目标成本法实施第三阶段为目标成本程序追踪考核。对产品的财务目标与非财务性目标达成状况要追踪考核，例如消费者的需求是否得到满足?竞争者的行为是否如事先所预期的?产品目标市价是否不变?若改变对目标成本有何?2.2.4第四阶段，持续改善运用改善成本法以达到设定的目标成本当产品开始生产后，有些日本公司，例如丰田及大发汽车公司，实施改善成本法，使公司的产品设计、生产程序以及和供应商的关系获得持续改善，以降低产品成本。第2章目标成本的实施过对有关公司成功运用目标成本管理的不断研究，结合我们事业部的实际状况，在吸取前期成本投资失败的教训,为更好地促使投资有效化,我们把投资分为前瞻性的投资和产品开发的投资,我们主要是控制产品开发的投资和前瞻性性投资完成后带来的产品化的投资,对于前瞻性投资主要是费用控制;通过了解公司研发组织设计，产品规划和产品开发流程设计基础上，与我们部门的项目管理人员不断沟通研讨后，经过一个多月的时间，制定出适合我们事业部的目标成本管理方案。方案主要包括以下三部分内容：3.1目标成本管理的阶段划分和主要活动a、规划阶段。本阶段主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量;预定产品利润指标;获得产品的目标成本。b、策划阶段。本阶段主要活动包括在做出产品VTS表后，估计各总成成本，获得产品估计成本;估计成本减去目标成本，可获得成本管理目标值;签订合同时产品成本有+5%偏差。c、设计阶段。本阶段主要活动包括在做出产品SSTS表后，估计各零部件成本;将成本管理目标分解并下发给设计部门;各设计部即开始从事设计及VE活动，落实目标成本;制定零部件采购策略和采购计划。d、验证阶段。本阶段主要活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则协力实施部分设计和VE，依照修正结果对试作图加以修正，保证量产时达成目标成本;根据成本作性能优化。e、量产准备阶段。本阶段主要活动包括确认已达目标成本后根据试行图进行最终试作，采购部门开始进行采购，执行和检查目标成本的实际达成情况;对成本管理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。3.2目标成本管理的活动中的角色定位规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本管理的产品成本对应项。我们的目标成本管理管理的主要对象是控制产品开发的投资和前瞻性性投资完成后带来的产品化的投资明确规定团队成员的成本管理职责。3.2.1规划阶段营销代表职责：目标细分市场中现有竞争对手产品价格/成本分析;预测新产品投放市场时竞争对手产品所处的生命周期阶段，以及在价格/成本上的变化;预测未来市场上的新产品目标售价和销量。财务代表职责：根据公司提出的利润要求，确定新产品的利润率和目标利润等指标;确定新产品目标成本;进行新产品项目经济可行性分析;编制新产品项目预算。采购代表职责：收集竞争对手产品采购情报信息;制订新产品采购策略;提供新产品主要配置的采购成本数据。技术代表职责：分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求;符合新产品性能的主要配置说明，新配置增加的价值;预测新产品开发周期。3.2.2策划阶段成本代表职责：组织开发经理和工艺代表估计变动总成件成本;计算新产品估计成本和成本管理目标值;审查估计成本的合理性。财务代表职责：自制总成件的成本估计;进行新产品项目经济可行性分析;编制新产品项目预算。采购代表职责：外购总成件成本估计;初步制订新产品采购计划。技术代表职责：做出产品VTS表;负责估计变动总成件成本。3.2.3设计阶段成本代表职责：组织开发经理和工艺代表估计变动零部件成本;审查估计成本的合理性，编制新产品估计成本明细表;组织分析产品成本和功能，将成本管理目标值和目标成本分解到零部件;跟踪和监督成本管理目标值和目标成本在设计活动中落实。财务代表职责：自制零部件的成本估计;项目研发费用帐套建立和统计;项目核算、财务评估。采购代表职责：外购零部件成本估计;将外购零部件的目标成本和(或)设计告知供应商，协力供应商达成目标成本;制订新产品采购计划。技术代表职责：做出产品SSTS表;负责估计变动零部件成本;将成本管理目标值和目标成本分解落实到设计部门和设计人员;负责设计活动中达成成本管理目标值和目标成本。3.2.4验证阶段成本代表职责：组织开发经理、采购代表、工艺代表对新产品估计成本;比较新产品估计成本与