直管项目管理办法

—1—直管项目管理暂行办法第一章总则第一条经公司同意，由指挥部独立承揽并负责组织全过程管理和完成全部合同责任的项目，为指挥部直管项目。第二条指挥部直管项目一般不超过2个，并控制在3亿元以内的市政、公路或其他施工难度较小的工程。第三条为规范工程项目管理，明确工程指挥部、项目经理部的责、权、利，确保工程安全、优质、按期、高效地完成，特制定本办法。第二章项目管理机构第四条直管项目由指挥部依据公司《工程项目劳动人事管理办法》全权负责组建项目经理部（简称项目部）（见下图示），承担项目实施的全部管理责任和实现目标任务的全面完成。项目部设项目经理1人，书记(兼工会主席)1人，副经理2～3人，总工程师1人，财务总监1人；下设四部二室，即：施工技术部（下设精测队、调度中心、征地拆迁办）、物资设备部、安质环保部、计划财务部、中心试验室、综合办公室。总定员控制在35人以内。第五条项目部主要管理人员由指挥部负责任命。项目部主要管理人员包括各部室负责人采取由各子（分）公司推荐、指挥部组织竞聘或考核、指挥长任命而产生。—2—项目部其他成员，由项目部负责选拔任命，报指挥长批准。第六条承担项目施工的作业队伍由所属子公司及外部分包队组成，根据工程特点和专业特长，分别组建成相应的专业项目分部或架子队。参与直管项目施工的各项目分部必须具备类似工程的施工经验和施工能力，主要承担本项目主体结构部分的施工，架子队承担次要部分或一般性工程施工。各项目分部在项目实施全过程中隶属于项目部管理和领导，在行政管理方面隶属于工程公司领导。架子队由项目部负责选拔，报指挥部审查后，由指挥部相关—3—部门参与与分包架子队商谈劳务分包或施工合作事宜，由项目部负责与之签订相关合同或协议。第三章直管项目的各级职责第七条指挥部职责1、代表公司与业主签订工程建设施工合同。2、指挥部是工程项目全面实施的责任主体，代表项目部与公司签订目标责任合同，代表公司对项目实施全过程管理，负责组织落实并全面完成合同责任。3、负责项目施工组织规划与决策，组建项目管理机构，配齐项目主要管理人员，协调施工资源配置。4、协助、指导、检查、监督项目部全面落实项目运行全过程的管理责任。5、负责主持或协助项目部做好对外公关关系的沟通和协调工作。6、负责对项目各阶段工期、质量、安全、成本控制、效益等管理目标完成情况的检查、考核和兑现。第八条项目经理部职责1、代表指挥部全面履行与业主签订的工程建设施工合同的全部责任和义务。按照合同条款和业主、监理的要求，以及公司的有关规定，结合工程实际制定项目管理的相关管理办法，分解项目管理目标，并贯彻落实；2、负责组织实施并全面完成项目“六大要素”的管理责任；—4—3、负责做好与业主、设计、咨询、监理、地方政府等单位的关系协调和沟通工作，配合指挥部做好对外重要关系的公关工作；4、负责项目施工组织规划部署，编制切实可行的施工组织计划，主持重难点工程项目的攻关和方案优化工作；5、负责组织材料、设备的招标采购工作；6、负责及时办理与业主的验工计价及对各施工队的计量支付；负责项目投资的追加索赔和项目管理二次经营创效工作；负责与指挥部、工程公司的财务往来结算工作；负责及时办理对上对外的施工报表和相关资料；7、布置、督促、检查、指导各施工队严格按照项目管理规定落实管理责任，圆满完成各项施工任务。第九条项目分部、架子队职责1、全面抓好队伍管理，对所承担工程的安全、质量、进度、环保、现场标准化管理等负直接的组织和实施责任；2、项目分部或施工队（架子队）按内部施工定额确定现场成本，搞好成本控制与核算，按时申报计价，及时发放职工工资；架子队按外部劳务分包合同进行控制，严禁外部劳务工班超定额领料、倒卖材料，以及拖欠民工工资、当地各项欠款等；3、负责项目部所供材料的点验、保管、发放及回收等工作，有权拒收质量不合格材料；4、妥善保护施工设备和周转材料，以及现场施工测量桩橛；—5—5、搞好文明施工，按期、安全、优质地完成承担的工程任务；6、积极支持和配合项目的各项工作，服从项目部的管理。第四章直管项目各方的经济关系第十条按照公司的有关规定，指挥部与参建子公司的利润分配按6:4分成，各参建子公司应得利润将根据完成工程投资比例计算所得。中期利润将由指挥部视项目进展情况适时组织并配合公司相关部门对项目进行评估，确定项目实现的收益指标额后，同比例分配中期效益。第十一条项目经理部、各项目分部、施工队的现场管理费用，由项目部负责提供费用测算分析依据，报指挥部审核后确定。第五章直管项目责任成本管理与核算第十二条项目责任成本实行分级分账核算和控制，即项目部、项目分部、施工队；项目部设立计划财务部，各项目分部设核算室。第十三条项目经理部、项目分部（或工区）、架子队应按照《企业会计准则》、《企业财务通则》及中国铁建股份公司《施工企业会计核算办法》的规定进行各项经济业务的核算。第十四条各分部（或工区）责任成本预算超支（亏损）由隶属工程公司自行弥补，责任成本预算结余（利润）归隶属工程公司所有。第十五条项目部计划财务部负责整个项目的工程单价分—6—辟、统计核算、计量计价、责任成本控制和财务管理、资金调度使用；各项目分部核算室负责对本分部管辖的内部施工队实行任务费用指标“零利润”包干核算，以及资金使用等会计业务工作。第十六条各施工队不设财务、不开设银行账户，只设专职核算员，负责对本队承担的工程项目按单位工程或工班核算归集；并对工班承担的分项、分部工程按月进行核算，负责施工队的工资发放和资金使用；代报代销本队财会业务。第十七条各项目分部与参建子公司的财务往来均由项目部负责办理，各项目分部不直接与子公司发生财务往来关系。第十八条各项目分部（或施工队）在施工中采取技术革新、节约现场成本、提高劳动生产效率等管理手段所创造的效益，由项目分部隶属工程公司负责分配；项目部采取的方案优化、现场成本控制以及加强现场管理等措施获得的二次经营增效所增加的利润，纳入项目部管理创效，按比例与各参建子公司分配。第十九条对于工程变更索赔取得的经济效益，纳入项目部二次经营创效。对于在变更索赔工作中做出贡献的人员，按公司有关规定经工程指挥部批准后实行奖励。第六章过程控制第二十条工程项目上场的策划。严格按照公司工管〔2008〕**号文件《工程项目上场决策程序及实施暂行规定》，避免因决策失误造成效益流失、信誉损失，做到事前控制，变被动管理为主动管理。指挥部及项目部分别按—7—主控要素组织实施。中标后30天完成上场的所有策划工作。1、物资设备招标。在项目中标后15日内，拟招标采购的设备、主要物资材料、“四电”产品、周转材料、工程器材等，由项目部组织，指挥部工程管理部门参与，严格按照公司工管〔2008〕**号《工程项目设备物资招（议）标采购管理办法》完成招标工作。２、外部劳务招标及架子队组建。在项目中标后15日内，由指挥部分管施工生产的领导组织，完成招标及管理型架子队组建和劳务分包合同的签订工作。严格按照公司《外部劳务招标办法》执行。３、项目评估。在项目中标后30日内，由指挥部主管或分管领导组织或配合相关部门参加，根据公司调控[2008]**号《项目评估管理办法》完成对项目初期的评估工作。４、项目部管理费用。在项目中标后30日内，由项目部提出费用测算分析，指挥部相关部门审核后，报指挥长批准确定。５、责任成本预算编制。由指挥部分管领导带队，相关部门参加，根据公司成本［2008］**号《工程项目责任成本管理暂行办法》在项目中标后90日内完成。６、项目标准化管理体系建立。在项目中标后30日内，项目部根据公司、指挥部有关管理制度完善项目部标准化管理体系建立；建立健全安全、质量、进度、责任成本、环水保、职业健康、信用评价等管理体系和规章制度，并及时上报指挥部。—8—７、编制实施性施工组织设计及重大技术方案。在中标后25日内，在对设计文件进行全面核对和研究、现场踏勘和施工调查的基础上，项目总工程师依据指挥部确定的编制原则，根据公司科［2008］**号《项目管理及科技创新１２个办法》，编制完成详细实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交由项目部组织、指挥部参加的专题会议审定。８、现场施工管理６大要素目标和经济指标。由项目经理部在40日内，制定具体的实施方案，并报指挥部审查。９、责任成本体系的建立。在中标后30日内，项目经理部按照指挥部责任成本管理规定，建立责任成本体系，严格进行成本核算与控制。１０、确定变更设计的重点工作。项目中标10日内，由指挥部分管领导牵头，对变更（优化）设计主要项目和重点工作予以确认。根据公司成本[2008]**号《工程项目变更理赔管理办法》，施工过程中变更设计要在20日内完成。变更设计各项基础资料随工程进度收集，并做好签认手续，适时申报，项目经理部每月应归纳总结一次，并上报指挥部备案。第二十一条施工过程的控制１、为提高项目管理盈利水平，实现项目利润最大化，根据公司成本[2008]**号《工程项目变更理赔管理办法》，做好工程项目变更理赔工作。２、规范项目经理部对施工队的验工计价程序，明确各部室—9—职责和权限。坚持签证完全、准确、无争议；坚持按合同计价；坚持总工程师审查，成本副经理审核，项目经理批准制度。过程严格按照公司调控[2008]**号《验工计价管理办法》执行。３、项目部必须重视合同管理，建立健全合同管理机构，完善合同管理制度，提高合同管理水平。在签订合同过程中应有单位法定代表人的授权委托书，授权委托人对合同的签订、履行、变更、终止负有全面的法律责任，有最终的决定权。过程严格按照公司调控[2008]**号《合同管理办法》执行。４、要切实加强调度工作的领导，发挥工程调度的职能作用，建立正常的施工秩序，对工程实施不间断的指挥，及时发现和解决施工中的问题，组织队伍积极执行承包合同，保证建设工期，降低工程造价，提高工程质量，实现安全生产，提高经济效益，全面完成各项施工任务。严格按公司工管[2008]**号《工程调度管理办法》执行。５、项目经理部设备管理主要任务是：设备优化配置、择优选购、正确使用、精心养护、科学检修、安全运行，使设备经常处于良好的技术状况，充分发挥设备效能，满足施工生产需要，提高企业经济效益。物资管理的主要任务是：贯彻落实国家和企业的有关政策、法规及各项规章制度，严格执行质量、环境和职业健康与安全管理体系标准。根据施工生产需要，合理组织物资资源，以最佳方式、最低成本保障施工生产的物资需求。过程严格执行公司工管［2008］**号、**号公司《工程项目物资管理办—10—法》、《工程项目设备管理办法》。６、项目管理和科技创新管理工作要科学化、规范化、制度化；加强生产安全管理，明确安全责任，遏制并杜绝生产安全责任事故；强化和规范质量管理工作，不断提高工程质量，增强企业竞争能力，为用户提供满意工程。严格执行公司项目管理和科技创新管理12个办法、《安全生产管理办法》、《工程质量管理办法》和《顾客满意度（质量回访）测评管理办法》7、工程项目实行责任成本管理。项目经理为责任成本管理的第一责任人，按照《工程项目责任成本管理暂行办法》、《项目经理部间接费用管理暂行办法》执行。8、严格规范工程项目财务行为，做好项目成本核算、资金控制、财务管理等工作。财会人员按照公司《会计委派制办法》要求由上级委派，项目财务工作按照《工程项目财务管理办法》执行。第二十二条为加强工程项目管理，强化指挥部对工程项目的审计监督，提升工程项目管理水平和经济效益，对单项工程项目从投标中标、组织施工到竣工交付使用全过程的经济活动和管理进行的审计，并对其最终绩效进行评价,它包括内控制度、财务收支、经济效益、经济责任等内容。工程项目审计分为前期审计、中期审计和竣工（终结）审计三个阶段。工程项目审计由公司审计部负责实施。—11—第二十三条项目管理职能的归口管理1、项目部各职能部门归口指挥部对口业务部门管理。2、项目部职能部室接受指挥部归口部室业务领导，按要求落实指挥部指令和上报相关业务工作。第七章附则第二十四条本办法由指挥部工程部负责解释。第二十五条本办法自下发之日起执行。2009．12．12