供应链管理理论新发展与新供应链管理模式创新

什么是供应链？•供应链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成，包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、顾客、运输商、仓储商等组成的一条链。•在供应链上有三种流：信息流、物流、资金流。供应商制造商批发商/分销商图1供应链结构示意图：物流：需求信息流零售商资金流注意•在分析具体的供应链中，应该考虑所要设计的供应链的范围。•在具体的供应链中，上述所说的有些供应链环节不一定存在。•供应链是一个复杂的网络结构，做好供应链的管理需要付出努力的。供应链的目标是什么？•为什么提出供应链的概念？•供应链管理的目的•供应链的目标何谓供应链管理•供应链管理从不同的角度有不同的定义，但本质是一样的•伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。•菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作表1几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。供应链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求，提高整个供应链的盈利能力。供应链决策的重要性•沃尔玛•戴尔供应链的决策阶段•供应链的战略或设计•供应链规划•供应链运作供应链管理理论产生的背景•科学技术的飞速发展•全球经济一体化发展•企业面临的竞争越来越激烈•（1）消费的个性化、多元化•（2）产品的生命周期越来越短•（3）对交货期要求越来越高传统企业管理带来的弊端传统企业“纵向一体化”管理的弊端（1）增加企业的投资负担（2）承担丧失市场的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动（4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手（5）增大企业的行业风险业务外包•竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出去。•由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题供应链流程观点顾客订单循环补货循环制造循环采购循环顾客零售商分销商制造商供应商供方阶段推销产品买方阶段发出订单供方阶段接收订单供方阶段提供货品买方阶段接收供货买方向供方或第三方返还的逆向物流每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别：（1）在顾客订单循环中，需求发生在供应链的外部，并且不确定。在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供应链的政策反映出来。（2）供应链个循环中的订单规模不同。供应链流程推/拉的观点•拉动流程：订单的执行依据顾客订货•推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测…….流程1流程2流程k推/拉界面顾客订单到达供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围学习目标：1、理解赢得战略匹配对公司的成功是非常重要的2、怎样才能做到战略匹配3、探讨在整条供应链上拓展战略匹配的重要性竞争战略与供应链战略竞争战略竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求的产品和服务。案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司新产品开发市场营销及销售生产运作分销服务财务、会计、信息技术、人力资源公司的价值链迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料物流、发货物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。•供应链战略供应链战略就是对供应链中资金流、信息流、物流在供应链中流动所采取的战略，使企业的竞争力最大化。例如：原材料的获取、物料的运进运出、产品制造或提供服务的运作、产品的配送、后续服务以及这些流程是自己解决还是外包。供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以及传统称为“供应战略”，“运作战略”，“物流战略”的内容，还包括关于库存、运输、运作设施和信息流的供应链设计工作。不同的竞争战略要求供应链的战略是不一样的。要执行公司的竞争战略，所有职能部门都必须发挥作用，制定自己的战略•产品开发战略拟定公司将要开发的新产品组合，同时还要考虑开发工作是在公司内部进行还是外包。•市场营销战略关注如何对市场进行细分，产品怎样定位、定价、促销。案例：日本7-11连锁店的成功如果价值链的角度考虑问题就是要增加顾客的价值，公司的各职能要相互匹配1.市场部门强调便利，形式表现为容易找到商店，商店提供高可获得性的产品和服务的多样性；2.新产品开发部门不断的开发新的产品和服务；3.生产和配送部门致力于提高商店的密度，提高响应性。如何赢得战略匹配（StategicFit）•理解顾客和供应链的不确定性•理解供应链的能力•赢得战略匹配不同顾客群的需求表现出以下几种不同的特性•产品的质量•每次购买需要的产品的数量（大客户、小客户）•顾客愿意忍受的响应时间•需要的产品品种•所需的服务水平（productavailability）•产品的价格•产品预期的创新速度：高端的百货商店的顾客期望商店的服装能有许多创新和新的样式，而沃尔玛的顾客对新产品的创新没有那么敏感。供应链不确定性：（1）需求的不确定性（2）供应的不确定性顾客需求对供应链需求不确定性的影响顾客需求不确定性将会…需求数量的范围增加增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化提前期缩短增加，更少的时间响应订单需求产品种类的增加增加，需求更加分散获得产品的渠道增加增加，需求分散于更多的渠道创新速度的增加增加，新产品有更多的不确定需求需求服务水平提高处理不寻常的需求高涨低不确定性高不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%~100%平均缺货率1%~2%10%~40%平均被迫季末降价率0%10%~25%供应链需求不确定性与其它特性的相关性具有高不确定性产品通常是不够成熟并且直接竞争很少，因此边际收益一般偏高供应链供应能力对供应链不确定性的影响在考虑供应链不确定性时，考虑供应链供应能力所带来的不确定性也是极其重要的。例如：引进新的工艺、技术对供应链能力的影响供应不确定性也受到产品所处生命周期的影响。供应能力对供应不确定性的影响供应能力供应不确定性将会频繁停产add不可预测和低产出率add质量不稳定add有限的供应能力add不灵和的供应能力add改进的生产工艺add由需求和供给不确定性引起的供应链不确定性•可预测的供求（食盐）•可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车）•供应的不确定性和可预测需求（农产品）•供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）可预测的供求高度不可预测的供求食盐新通信设备现有型号的汽车图；供应链不确定性连续带可预测供应和不确定性需求或不确定性供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定供应链的响应性和效率供应链的响应性（Reponsiveness）指供应链对顾客需求的反应能力，用下列一些指标刻划•对大幅度变动的需求量的响应•满足短期交货的能力•经营品种繁多的产品•生产有高度创新性的产品•满足高的服务水平•处理供应的不确定性一个供应链具备这些能力越多，其响应性越强•供应链的效率（Efficiency）是指制造和向顾客交付产品成本的倒数响应性高高低成本成本-响应性效率边界图低效率极高响应性高钢铁厂日本7-11商店：一日内可以在不同地址改变产品组合响应性连续带效率中等Hanes服装公司：传统备货式生产大部分汽车制造商：在两三周内交付品种众多的产品响应性中等EfficiencyReponsiveness•效率型供应链是指追求低成本的供应链•响应型供应链是指追求高响应性的供应链•需求的不定性对不同类型供应链的影响：•供应链不确定小对应的是：•效率型供应链•供应链不确定大的对应的：•响应性供应链高响应性供应链响应性连续带高效率供应链不确定性小不确定性大供应链不确定性连续带赢得战略匹配•根据公司的竞争战略找到相应的供应链战略后，要通过给供应链各个环节分配不同的响应水平和效率水平，才能构建合适的供应链。供应链不确定性程度供应商制造商零售商供应商制造商零售商供应商吸收了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率制恶造商吸收了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率零售商吸收了大部分供应链不确定性，响应性要非常强供应商吸收了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率制造商吸收了大部分的供应链不确定性，响应性要非常强零售商吸收了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率竞争战略供应链战略制造库存提前期采购运输产品开发战略市场营销战略信息技术战略财务战略人才战略效率型供应链与响应型供应链比较效率型供应链响应型供应链主要目标以最低成本供应需求对需求作出快速响应产品设计战略以最低成本产生最大绩效利用模块化方法，通过延迟实现产品的差异化制造战略因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益低因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性提前期战略缩短，但是不能以增加成本为代价大幅缩短，哪怕是付出巨大成本供应商战略根据成本和质量选择按速度、柔性、可靠性、质量选择注意两点•任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略•对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。影响战略匹配的其它因素•多种产品和多个客户群公司的关键问题是设计根据已有的产品的组合、客户群组合、供货来源组合来平衡其效率和响应性的供应链“裁剪”供应链•产品生命周期•全球化以及竞争随时间的变化产品生命周期供应链战略变化高响应性响应性连续带高效率产品成熟期供应链不确定性连续带产品导入期拓展战略范围•公司内、作业内范围：局部成本最小化的观点•公司内、职能内范围：功能成本最小化观点•公司内、职能间范围：公司利润最大化的观点•公司间、职能间范围：供应链剩余最大化观点供应链战略匹配范围公司间职能间供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司内职能间分销商公司内职能间分销商总结•赢得战略匹配的重要性•如何赢得战略匹配•在整个供应链拓展战略匹配的重要性3.供应链驱动因素与衡量指标•确定影响供应链绩效的主要驱动因素•确定审核供应链绩效时每个驱动因素的关键指标•供应链成功运作必须克服的主要障碍是什么供应链绩效的驱动因素•设施：供应链网络节点的实际位置，即产品生产、储存、组装或加工、销售的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关于设施作用、选址、产能和柔性的决定对供应链的绩效有重大