供应链管理的前沿发展

供应链管理的前沿发展华中科技大学管理学院教授马士华湖北省武汉市武昌珞喻路1037号华中科技大学管理学院邮政编码：430074Email:[e-mail]:027-87556485Fax:[phone]年9月一、对供应链管理思想产生的背景研究1.世纪企业所面临的竞争环境–市场环境的变化–信息社会、网络时代的到来–消费需求的变化–资源获取的难度–社会利益的压力，如环保要求2.传统管理模式的局限性–传统管理模式所具有的主要特征•以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景•少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线•多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多•管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主用一句话概括：就是“纵向一体化”的指导思想。–传统管理模式显现出的弊端•增加企业投资负担•承担丧失市场时机的风险•迫使企业从事不擅长的业务活动•在每个业务领域都直接面临众多竞争对手•增大企业的行业风险在当前竞争环境下，传统管理思想及其基础上的管理模式越来越显得不适应，因此，需要对传统管理模式与思想来一个变革。3、供应链管理模式的提出及其内涵以“横向一体化”取代“纵向一体化”。20世纪80年代后期，“横向一体化”逐渐显现出来，成为一种新的管理思想。二、供应链管理的基本理论研究1、供应链及供应链管理的含义–SupplyChain---供应链国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”–SupplyChainManagement------供应链管理–供应链的构成特征供应链网链结构源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等不同发展阶段的供应链系统零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商最终装配分销中心零售商用户零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2、供应链管理主要特征的研究–强调核心竞争力–资源外用(Outsourcing)–合作性竞争–以顾客满意度为目标的服务化管理–物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成–借助信息技术实现管理目标–延迟制造(Postponement)原则–更加关注物流企业的参与–缩短物流周期与缩短制造周期同等重要三、供应链系统设计的研究1、供应链管理面临的主要问题•供应链管理的框架结构•供应链系统结构设计的问题•供应链管理的流程设计•供应链管理组织实施•供应链企业间的合作与信任问题2、供应链管理的框架结构A.生产能力A1.用户–供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟话的组织结构供应链管理体系的构成要素研究信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B3、供应链系统设计的三个层次•供应链管理的战略计划–合作伙伴的选择–供应链/物流网络的设计–每一个节点企业的工作设计•供应链管理的战术计划–库存策略–配送渠道–运输和转运方案的选择•供应链管理运作优化–订单及作业计划–同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)–车辆送货路线4、供应链运作管理的业务流程研究•供应链运作参考模型（SCOR）的研究–SCOR：Supply-ChainOperationsReference–SCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。–SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。–SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。•SCOR的作用–有效地评价企业的业务流程–比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别–促进特定竞争优势的发展–通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平–量化改革后带来的效益–帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理P3制造计划P4交货计划P2外购计划P1供应链计划计划S1外购库存产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1备货型生产M2订货型生产M3按订单开发D1库存产品交货D2MTO产品交货D3ETO产品交货外购制造交货供应商用户计划外购制造交货SCOR结构：各层的定义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)计划制造交货外购第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：•流程要素定义•流程要素信息输入与输出•标杆应用•最好实施方案•支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模型不在项目范围计划制造交货外购运作模式•价值定位•核心竞争力•外购/自制决策•生产能力合理化绩效目标和标杆交货周期质量顾客满意度成本供应链最优管理流程系统和支持工具组织和决策SCOR以流程为中心的供应链管理示意图5、合作过程中存在的问题1）企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）“棘轮效应”的影响，使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高，6）资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。7）企业与企业之间信息传递工具落后。合作伙伴评价、选择的影响因素•优势能力–组织管理能力–设计能力–创新能力–生产能力–营销能力–服务能力–研究开发能力•信任度–合同履约–用户信誉度–信用度–价值观差异–上下游伙伴满意度•投入强度–技术设备投入强度–资金投入强度–知识资源投入强度–人力资源投入强度•协作能力–支持环境有效性–资源动态调配和作业流程的重组能力–适应网上合作的管理协调机制6、供应链系统的设计与优化的方法研究•供应链网络设计涉及的问题–上游和下游合作伙伴的选择、所在地理位置的评估–供应链涉及的层次（规模）？–采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？–最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。–运输成本和仓储成本的权衡多级的供应链系统设计——例P1和P2两个工厂生产相同产品，两个工厂的生产成本相同。其中工厂P2的年生产能力是60000个产品两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212数学模型目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11…P22=0;W11…W23=0.WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8仓储中心与运输问题优化考虑:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。四、供应链管理环境下的生产管理1、供应链管理环境下的生产管理特点的研究1）决策信息来源——多源信息2）决策模式——决策群体性、分布性3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境——不确定性、动态性2、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包3、供应链管理下的生产组织新思想——延迟制造(Postponement)•延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.•物流延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.•拉动式延迟（PullPostponement）:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.•类型延迟（FormPostponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.延迟制造供应链重构的例子延迟制造示意图染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配基于延迟制造的供应链(Postponement)制造顾客化包装需求牵引需求牵引需求牵引需求牵引原材料供应商制造商零售商按订单采购客户化分界点下游按订单制造按订单装配按订单运输客户化分界点上游客户化延迟制造分界点（CODP）的研究五、物流管理与库存控制新策略的研究1、传统库存控制的特点与局限性–特点•单个企业的库存管理•单级库存管理•以单纯降低库存成本为主要目标•由使用者管理库存–局限性•没有供应链的整体观念库存管理思想落后•对用户服务的理解与定义不恰当•不完整的交货状态数据•低效率的信息传递系统•库存控制策略简单化•缺乏合作与协调性•生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响2、供应链管理库存控制策略•VMI(VendorManagedInventory)管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。（4）连续改进原则。•联合库存管理–联合库存管理是解决供