研究生教学案例-缩减

1案例1.有创造性的组织思想【讨论题】双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?（1）ABB公司建立了双重指挥链，每个员工同时接受所在国经理与所属业务经理的领导，很明显，这与古典组织理论中的统一指挥原则是不一致的。ABB公司实行的是一种矩阵式组织结构，它是在当前极为复杂和不确定的环境压力下，以及产品线之间存在共享稀缺资源的压力下产生的。它事实上否定了统一指挥原则，而这种组织结构在运行中也确实会遇到一些困难。虽然，矩阵式组织结构可能造成协调成本增加，但在某些情况下，它确实不失为一种有效的组织形态。而且可以采取一些措施来避免或减少矩阵式组织结构中两条指挥链带来的问题，如明确各矩阵角色的职、权、责，培养组织内信息共享、相互信任的文化等。ABB公司采用的矩阵式组织结构取得了成功，一方面是因为矩阵式组织结构较好地适应了ABB公司技术和产品的要求，另一方面肯定还有另外多方面的努力。（2）在管理学中没有放之四海而皆准的原则，因此也就没有十全十美的组织形态。在考虑选择哪种组织结构时，要同时看到它的利弊，要考虑成本与收益，然后权衡轻重，根据组织独特的特点，选择与之匹配的组织形态。双重指挥链在ABB公司有效，不一定在其它公司也有效。案例2斯隆的组织革命试分析：1．通用公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？2．你认为通用公司应采用什么方法解决这些问题？1．通用所遇到的难题与它一直未能建立有效的权力运行机制有关。在斯隆进行组织革命以前，公司在集权与分权的关系上处理不当，先是杜兰特时代的极度分权，这样固然能充分发挥各部门的积极性和灵活性，但整个公司却难以形成有机的整体，组织成为一盘散沙。后来，公司又建立了一个高度集权的管理体制，也建立了一系列的协调机制，有着指挥灵活和决策迅速的优点，但却窒息了各部门的管理积极性，而且不能对市场机会作出正确的反应。斯隆建立了“集中政策、分散管理”的事业部制，通过将决策权与执行权分离，将决策权集中于总部，执行权分散到各事业部，解决了集权与分权的矛盾问题，也大大提高了组织工作效率。因而是一次管理体制的伟大变革。但是通用汽车公司的权力运行机制仍不完善。斯隆组织革命只是将决策权与执行权两权分离，监督权并未独立出来。因此仍不能对权力进行有效地约束与制衡，还不足以保证决策科学化和执行专门化。2．斯隆“集中政策、分散管理”的事业部制用于解决集权与分权的矛盾问题是非常成功的。这一方式至今仍在被绝大部分大型公司所沿用。对于斯隆未解决的问题——缺少独立的监督权、未建立自我调节与反馈机制，通用应采取措施完善公司治理结构，加强监事会、外部董事的监督与建议权，使组织一切活动尽量透明化，以接受社会广泛监督。3.根据权变的组织设计理论,世界上不存在一种适用于一切环境的组织结构.所以大公司的组织结构也需要根据公司特征找到最合适的组织结构.案例3杜布瓦面临的困惑问题：1.你认为杜布瓦应该如何处理公司出现的混乱局面？2.你认为该公司在管理上存在什么问题？3.在公司目前应该集中化还是分散化的问题上，你的观点是什么？答：杜布瓦的当务之急是重新制定一个共同目标，把董事会成员的思想集中到一个更为重要的问题上，就是公司的销售额增长速度减慢的问题。同时要运用自己的人际技能使同事们消除分歧。该公司董事会的组成和工作有问题，分公司的经理不必纳人总公司董事会，特别是对于较大的公司；即使董事会内有分公司经理他们在董事会内的作用也不应是支配性的。在公司目前应该集中化还是分散化的问题上的观点.2案例4一对“孪生”企业的不同组织模式（1）A与B公司各采用了什么样的组织结构？对公司产生了怎样的影响？答：A和B公司自从被卖给了不同的投资者后，尽管两个公司都设有相似的管理部门，并且两者的规模也相差不大，但是由于各自总经理的个性不一样，两个公司最终采取了不同的组织结构。其中，A公司采取了机械性的组织结构，对员工实行严密的控制；而B公司则采取了有机性的组织结构，强调组织中部门之间的工作协调，关心员工的满足感。在20世纪70年代初期，由于电子行业的兴旺发展，A和B公司都取得了成功。在A公司中，制定了详细的组织结构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。这使得A公司在大批量制造印刷电路及装配方面具有很高的生产效率，从而具有较强大的竞争力，对实现“稳定运行中的效率”这个企业目标起了很大的作用。B公司的管理者则对组织机构图不感兴趣，在公司中不提倡员工用书面文件进行沟通，也不对员工的工作做出死规定。这使得B公司运行时显得有点混乱，但对实现“动态适应中的创新”这一企业目标起了积极的作用。（2）你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什么？答：由于A、B两个公司采取了不同性质的组织结构，导致了他们不同的命运。A和B公司进行组织结构设计时，可以采用结合A、B公司原有结构模式，即保留原有的结构优点，同时吸收另一种结构的优点来弥补原有结构的缺点。A公司的机械性组织结构具有保持稳定的组织效率的优点，但同时具有灵活性差、不利于适应环境变化的缺点。B公司的有机性组织结构具有灵活适应环境、创新性强的优点，但同时具有生产不稳定、效率不高的缺点。结合A和B公司的组织结构，在稳定与创新之间找到平衡，那么就可以设计出一种被称为“柔性组织结构”的组织结构。柔性组织结构可以适应广泛的环境，表现出良好的环境适应性，它能同时满足组织生产效率和产品创新方面的要求，不失为理想的组织结构。(3)你认为A公司比B公司里利润赚得多是什么原因？答：A公司采用的机械性组织结构在保证员工能感到满意的前提下，通常具有生产效率高的特点，此时员工的任务明确，运作起来可以节省成本。然而B公司采用的有机性组织结构，由于员工之间的任务不明确，工作起来显得乱哄哄，生产效率也就不可能很高。A公司每个员工的平均年销售额比B公司要高，并且由于A公司运行时的井然有序使得成本得到下降。销售额较高和成本相对较低的A公司比B公司能赚取更多的利润。(4)试比较A、B公司组织结构的优劣。答：尽管A公司通常比B公司赚得更多的利润，但是在不同的时期，A公司和B公司表现出了不同的适应性。当环境发生变化，即某一复印机厂要求A、B公司在短期内生产出100件样品时，B公司能够在短时间内发现设计有误，并改正错误之处，迅速重新设计，最终按时提交了样品，并且质量全部合格。此时A公司的机械性组织结构并不能及时地适应环境变化，表现出适应性、创新性差的劣势。但是，当A、B公司都步入正轨后，A公司的组织结构显示出巨大的优势，能够实现大批量印刷电路板及装置的高效生产，使产品的成本降低了20%，这样A公司的产品极具竞争力，最后赢得了复印机厂的全部订单。此时B公司的组织结构在实现快速创新产品之后，不能够高效低成本生产的缺点暴露无遗，这样同时验证了A公司通常比B公司利润赚得更多的理论。案例5宝登的问题根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（1）采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺，陆总为此要求他“不懂就去学，这没什么好说的”。对此你认为：(C)C.陆总的态度和措词只是部分合理，他应该以某种方式参加到问题解决中去（2）从这次会议讨论的情况看，你认为宝登酒店的经营计划，比如动态预算会有什么变化？(A)A．就这次会议讨论的情况而言，该酒店很难改进其计划质量（3）在会议总结中陆总提到，要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看，其管理控制工作最有可能呈现下列何种情况？(B)3B．从该酒店目前的管理现状看，即使大家都认识到管理控制工作的重要性，也较难取得实质性提高（4）管理学家指出，企业的使命确认是企业一切工作的出发点，当然宝登酒店也是如此。从本案例的情况看，你认为该企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况？(B)B.宝登酒店的使命确认工作将越来越具有挑战性。从目前情况来看，该企业完成这一任务的能力还不充分（5）如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权力，为了酒店的顺利发展和管理水平的提高，你将最关心下列哪一个问题？(D)D．酒店对市场的分析与判断能力（1）学习型组织以提高员工解决问题的能力为核心；传统型组织追求的是效率和严密控制。（2）学习型组织着力于培养员工的自我学习能力；传统型组织着力于培训。（3）学习型组织鼓励员工进行知识创新；传统型组织强调稳定的组织文化。（4）学习型组织提倡有益的冲突；传统型组织则力保秩序的稳定。案例15浪涛公司【问题】1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B.职能制）2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B.事业部制）3.事业部制的特点为（D.以上三者都是）4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C.他的…但是在具体操作上有些急躁）5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A.产品部门化）6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B.没有周密地…职责划分问题）7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A.直线职权）8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C.集权与分权相结合的原则）9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B.非程序性决策）10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。10.分析要点:（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定:低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。当环境复杂且不确定:低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式。案例16谁拥有权力【案例分析】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？4严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。（1）注意发挥参谋职权的作用从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。（2）适当限制职能职权的使用限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。案例17一封辞职信1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上