供应链管理第六章

供应链设计与管理第六章战略联盟主讲：傅培华教授计算机与信息工程学院简介双拳难敌四腿◦一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最有效的方法◦一个公司常常会发现，使用其他公司的特殊资源和技术知识来执行这些功能比公司自己做的成效更为显著经常是供应链的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在供应链中执行一特定功能的最适当公司◦一般必须透过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公司执行第一节战略联盟简介确保与物流相关企业功能之方法一个公司要确保与物流相关企业功能之达成方法：◦内部活动（InternalActivities）如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可透过使用内部这些资源来执行某些活动◦收购（Acquisition）假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以透过收购其他公司来拥有这些资源◦一般性交易活动（Arm’s-LengthTransaction）当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及服务◦战略联盟（StrategicAlliance）第一节战略联盟简介战略联盟战略联盟的定义◦战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(R.Nigel)提出◦二家或以上公司之间风险与报酬互相共享，属于多方面、目标导向以及长期的一种伙伴关系◦战略联盟通常可对联盟的双方带来长期的战略利益，共同目标将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源第一节战略联盟简介战略联盟的议题为了决定对公司最适当的战略联盟，思考以下将面对之议题：◦增加产品的价值◦改善市场获取能力◦强化营运能力◦增加技术上的优势◦强化战略性的成长◦加强组织的技能◦建立财务上的优势第一节战略联盟简介战略联盟的的常见类型合资企业◦最常见的类型，是指将不同的资产组合在一起生产，共担风险和共享收益的一种联盟形式股权参与◦指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系◦与战略联盟不同，无需将彼此的设备和人员加以合并◦与并购不同，投资性的联盟仅持有对方少量的股份，相互之间仍保持着其相对独立性，且股权持有往往是双向的功能性协议◦指企业间决定在某些具体的领域进行合作◦常见的有技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议等第一节战略联盟简介例一：奇瑞的战略联盟借力之道2002年7月，奇瑞公司与万向集团开展汽车底盘零部件技术和供应合作，实现了底盘系统的模块化供货2004年5月，奇瑞与华晨金杯共同组建首家国内合资零部件采购公司，双方对等持股。联合采购给双方带来约5％左右的成本优势2007年1月，奇瑞与武钢签订了战略合作框架协议，在钢材剪切落料、物流配送、钢材深加工等方面进行更深入更广泛的合作2007年8月，奇瑞与亚普汽车部件有限公司共同出资设立了芜湖亚奇汽车部件有限公司2007年10月，奇瑞与中国石化集团建立了全面战略合作伙伴关系。中国石化将为奇瑞汽车的研发和生产环节提供先进的技术油品，并为奇瑞在绿色替代能源车型的研发上提供技术支持。2008年8月，奇瑞与中国邮政集团进行战略合作。在未来邮政车辆的选购中，优先选择奇瑞生产的汽车。奇瑞则可利用中国邮政集团完善、庞大的物流网络和邮政仓储资源，实现从整车到零部件再到配件的国内、国际间的快速运输和及时配送；可利用邮政系统完备的金融产品获得包括信贷支持、资金结算、资金筹集和代发工资在内的多种金融服务；还可借助邮政系统跨越国界、友好协作的特点，使奇瑞在拓展国际市场的道路上获得更多的支持。第一节战略联盟简介例一：奇瑞的战略联盟借力之道通过以上奇瑞的战略联盟之道可看出，奇瑞在发展壮大的过程中非常善于借力，即通过战略联盟来打造竞争优势。战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。这种战略联盟是企业之间资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果。从价值链来看，奇瑞非常注重从最上游企业到最下游企业的合纵联盟。这一点从奇瑞与中石化的战略联盟可以很明显地看出来，从汽车使用的燃料开始，奇瑞就有意识地与其建立联盟关系，这无论是开发燃油还是燃气车型，对双方都是有利的。相信如果今后使用更多的电力能源和生物燃料时，奇瑞还将与类似的企业建立这样的联盟，从而在起点上就不输给竞争对手。奇瑞还很注重在价值链的每一个环节与联盟企业开展研发合作，充分利用每一个环节上的企业的长处第一节战略联盟简介例二：日产与雷诺的战略联盟日产汽车公司设立于1933年，在全世界17个国家设立了21个制造工厂，在191个国家和地区销售汽车，2008年的总销售量为371万台。然而，在九十年代曾因深陷经营危机而频临破产，至1999年公司连续7年亏损，债务总额高达21000亿日元。日产公司之所以能够走出经营低谷，主要原因是1999年与法国雷诺汽车公司建立了国际战略联盟，并且取得了成功雷诺-日产战略联盟框架1．相互持股，建立利益共同体雷诺—日产战略联盟采取了股权式联盟方式，即双方互相持股。但日产当时的财务状况极为困窘，事实上是雷诺通过大量购买日产股份来解救日产的资金困难。2．建立经营协调机构雷诺—日产战略联盟的协调机构分为三个层次：1）全球联盟委员会2）跨公司工作小组3）共同机能任务小组第一节战略联盟简介案例启示重新认识战略联盟的作用战略联盟的主要作用一向被认为是资源互补、减少投资风险、获得规模经济效应、以及加快接近市场的速度等方面。但是，通过雷诺—日产战略联盟的分析，它至少还具有通过注入联盟伙伴的经营资源挽救企业经营危机，以及提高企业经营管理水平的功效。另外，在企业实践中战略联盟与企业收购之间的区分并不明确，但战略联盟的效果以及成功率往往比企业收购好，其原因也值得探讨根据战略目标确定战略联盟的方式战略联盟的紧密程度受双方战略目标的影响。一般来说，合作伙伴的资源越是重要，联盟关系就应该越是紧密。而调节紧密程度的方法主要是双方资本的结合程度。重视建立双方的信赖关系战略联盟的成功与双方结成的相互信赖关系不可分割。有关信赖关系的研究已经证明，信赖关系本身就是一种经营资源，因为没有信赖关系的合作要付出高额的“信赖监督成本”，而通过建立信赖关系可以降低这些成本。第一节战略联盟简介企业战略联盟失败的原因1、联盟各方的利益结构不对称2、联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题3、联盟在各企业战略中所起的作用不同4、联盟各方对联盟的资源的投入不平衡5、竞争地位的变化导致联盟的解体6、联盟各方管理风格及企业文化的差异7、情况发生变化，使联盟破裂8、对合作伙伴能力的期望不切实际9、对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体10、利用联盟退出某种行业第一节战略联盟简介战略联盟的可能缺点核心优势之削减1、这些核心优势不能因为联盟而被削弱2、但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而损伤到技术或战略优势的话，这就可能会发生与竞争者之差异减弱1、与竞争者的主要差异不能够减弱2、假如关键技术被共享或进入障碍被降低时，这就可能会发生第一节战略联盟简介第三方物流（Third-PartyLogistics）2007年、2008年和2009年我国社会物流总费用与当年GDP的比例分别为18.4%、18.1%、18.1%，虽然有所下降，但仍高出发达国家1倍左右◦将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（Third-PartyLogistics，简称3PL）已变得越来越普遍，并能节省成本3PL产业最初开始于1980年代，据2009年不完全统计(目前还没有专门针对物流业的统计数据)，目前市场中有大约10.6万家相关物流企业，行业集中度低在欧美等发达国家，第三方物流业一般处于产品生命周期的成长期。而在我国，根据2009年不完全统计，国内大约有1.8万家已注册第三方物流企业，其中90%是小型私营企业，市场竞争非常无序，市场占领速度以及整合速度受限，尚处于初期阶段第二节第三方物流第三方物流定义（1）3PL简单的说，是透过一家外部公司来执行公司的物料管理或产品分销的部分或全部功能（Outsidefirmsperformmaterialsmanagementandlogisticsfunctions）3PL的关系比传统的物流供应商关系来的复杂─他们是真正的战略联盟虽然许多公司早已透过使用外部公司来提供特殊的服务，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：◦它们是以交易为基础◦受僱的公司往往只具有特定的单一功能第二节第三方物流第三方物流定义（2）第一方物流是指生产企业或流通企业自己来进行物流的运作，就是说企业本身是大而全的，不依靠社会化的物流服务。生产企业既有车队，又有仓库。第二方物流则是指那些为社会提供运输、仓储等单一服务的企业。第三方物流是指：生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。既是由买卖双方之外的第三方完成货物的运输、搬运、包装、储存等工作。第四方物流是指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。是将物流看作一个整体的链来进行设计和管理的。第二节第三方物流二、第三方物流形成原因亨利·福特的梦想梦想一建立庞大的汽车制造产业梦想二投资煤、铁矿、橡胶种植园、大豆和玻璃厂梦想三建立港口、铁路公路网络、投资开放铁路、货运卡车、内河和远洋运输1、商物分离是第三方物流形成根本因素；2、第三方物流是时代的产物；3、第三方物流是物流远程化的结果；4、第三方物流是物流优化和自我完善的必然发展。第二节第三方物流1、商物分离是第三方物流形成根本因素商物分离导至物流独立形态的出现生产者用户生产者物流用户商流１物流１物流３商流３商流１商流３经营者１物流２经营者２经营者１经营者２商流２商流２第二节第三方物流商物分离表面看起来一个统一的流通过程，实际上可以细分为商业流通和实物流通，它们各自按照自己的规律和渠道独立运动三个领域的分离商物分离是大生产方式的必然结果商物分离是流通领域社会分工必然结果商物分离是专业化流通的必然结果分离的结果是出现了专业物流——第三方物流第二节第三方物流观念的分离过程的分离责任人的分离2、第三方物流是时代的产物第三方物流是市场经济造就的买方市场、新经济、现代物流的共同产物１、买方市场要求完美的物流服务２、企业追求核心竞争能力，将关联业务外包３、现代物流造就有效的服务体系4、新经济通过知识、信息、网络可以提供空前完善的服务第三方物流时代化的产物第二节第三方物流3、第三方物流是物流远程化的结果经济全球化国际分工产业集约化全球采购全球市场物流远程化一般企业没有能力发展物流，需要求助于专门物流企业第二节第三方物流4、第三方物流是物流优化和自我完善的必然发展物流发展的历程中，也存在自然界“物竞天择，适者生存”的规律。只有不断地优化和自我完善，才能在新的经济环境求得生存第三方物流就是适应现代社会的一种物流优化形式今后物流的发展，必然会创新更多优化形式第二节第三方物流三、第三方物流的分类按其物流服务的手段分类，可分为：（1）资产基础型第三方物流：指物流供应商拥有从事专业物流活动或约定物流活动的装备、设施、运营机构、人才等生产条件，并以此作为自身的核心竞争力。（2）非资产基础型第三方物流：指物流供应商不拥有资产或租赁资产，是以人才、信息和先进的物流管理系统作为向客户提供服务的手段，并以此作为自身的核心竞争力。第二节第三方物流资产基础型和非资产基础型第三方物流优缺点对比：资产基础型非资产基础型优点1、可向用户提供稳定、可靠的物流服务2、资信程度较高，对客户有较高吸引力可有效的运用虚拟库存等手段，获得较低成本缺点1、投资较大，维持和运营需较大长期投入2、灵活性不足资信度较低，对客户吸引力不足第二节第三方物流第三方物流的优点专注于核心力量（FocusonCoreStrengths）◦使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力提供技术上