某软件公司的进度计划控制西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理

1高等教育自学考试《项目时间管理》实践报告题目：某软件公司的进度计划控制西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理考生姓名：揣瑞考核号：准考证号：考核教师：2目录案例一某软件公司的进度计划控制问题一请分析影响该项目进度的主要问题是什么？……………………...…….3问题二你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？…………………………4问题三如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？……6案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理问题一试分析此项目工期分析不准确的原因？…………………………………7问题二试分析此项目进度超期的原因？…………………………………………8问题三试分析此项目进度控制不足的原因？……………………………………9参考文献…………………………………………………………...........................113案例一：某软件公司的进度计划控制1、请分析影响该项目进度的主要问题是什么？1、计划的重要性问题变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；2、如何与政府部门打交道第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。除非哪天他的领导催他了，那他会天天给在你后面催你完成项目的。1、如何与客户同步,怎么制定更合理的进度计划这个案例存在两方面的问题,一,进度计划本应该考虑如放假,项目环境等要素,应该要更合理的调整项目进度计划;二,与客户进行同步,应该想客户之所想,急客户之所急,了解客户真正需求的,将客户急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并让他有甜头尝,这样客户才能跟你互动,保证项目更好的完成.因此,对于该公司应该从如下几点着手解决问题,一,更详尽的分析各种风险,将时间进度做得尽量保满;二,与客户建立更好的沟通;三,将客户的需求作好更详尽的WBS;三,将WBS的底层活动全部详细的定义好,并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心;四,依客户心里之所想排序好活动;五,将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算,并尽量分析好资源需求;六,对于公司的资源不要一次性全部放在项目上,而在在完成客户急需活动上,循序渐进的投放资源,直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发,这样避免资源浪费;七,做好全面详细,可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度,又可以随时放开资源投入其它项目).4重提,最重要的,在政府项目上,应该利导其心,作好沟通,这是最最重要的.2、你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？1、进度计划进度计划是项目管理人员根据工作的持续时间和工作之间的逻辑关系制定的工作计划。好的进度计划是成功的一半,而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响。进度计划错误的两个主要原因如下。(1)工期估计过长。进度超期的首要原因是每个工序的计划时间过长,使项目最后没有足够的余地(或称为缓冲区),如果有阻碍因素发生就很难按时完成项目。首先,不确定因素对任务计划的影响。由于不确定性因素的影响,任务完成者为了确保任务完成,一般考虑安全因子,做出了最悲观的时间估计。任务完成的概率分布可以认为近似为正态分布。(2)工期估计过短。软件的工期估计一般要客观地综合考虑员工的工作效率!工作的复杂度和历史经验,使工期的估计更合理更接近现实情况。项目管理人员单凭主观地估计是不可能得出好的结果,容易导致项目处于混乱状态软件项目估计时间过短一般由两个方面的原因造成:一是由于公司和同行竞争,为了中标压缩了项目的时间;二是由于设计者对问题估计过于乐观,没有从技术方面做一个具体全面的分析,只是凭借以往的经验估计。2、项目需求的分析IT项目的主要风险来自于不准确的需求。没有清晰的项目目标,导致了在开始就没有找准项目的范围,范围不对就很难按时完成任务。造成这个问题的主要原因有两个方面:一是计算机程序设计人员缺乏项目所在行业的专业知识,不能准确的理解客户的需求,造成需求偏差。另一方面是客户在开始时没有清晰完整的项目目标。为了了解准确、完整的需求,就要对IT项目的需求做细致地调研。实际上有很多IT项目常常是在对项目没有很好了解的基础上,就急于和客户代表进行正式的谈判。合适的做法是,首先在和客户代表沟通前,先了解一些反映客户业务的资料和相关书籍,有针对性的阅读,弄清客户的业务流程及每一步要达到的功能。如果对某些费解的术语和业务流程的具体细节不是很清楚,可以让客户方带领参观业务流程。这样准备工作做完了以后,再进行正式的洽谈,从而提出具5有针对性的问题或关键的问题,用户也会轻松,准确的回答你所提出的问题。作为有益补充还可以用无记名问卷进行调查,因为在无压力的情况下需求更接近真实。但在调查过程中可能由于各个部门只强调本部门,导致不能得到一个系统的完整的认识。这时需要综合分析所得到的调查资料,找出它们之间的关系。3、项目团队管理项目是由项目团队成员共同协作完成的,因此高效项目团队也是项目成功的关键之一。除了通常的一些制度管理外,树立个人的挑战意识!建立良好的沟通、增强团队的凝聚力是提高团队效率的有效途径。让项目团队成员知道项目的价值,完成项目所具有的意义。通常人们都有实现自身价值的欲望,并为之而接受挑战,这就是一种挑战意识。管理要做的工作就是鼓励这种意识,就是让大家明白自身价值的高低是通过项目完成的好坏来体现,从而将个人与事业紧密地联系。项目团队成员会因为完成了具有挑战性的任务实现了自身价值而感到自豪,同时为了不断获得这种自豪感,他们会更加努力的工作接受新的挑战,从而形成了一个良性的循环。建立良好的沟通。良好的沟通是协调各方面的润滑剂。项目经理做了一个很好的计划,不和团队成员沟通,团队成员不理解,不会对此积极响应,或是按自认为对的方法去做,这都可能导致恶性循环,项目很难继续下去。比较合适的做法是,确定项目成员的沟通需求,再找到合适的沟通方式,进行及时有效的沟通。增加团队的凝聚力。凝聚力实际上就是一种团结协作的精神。比如做某项工作的人A遇到了困难,而有B可以轻松解决这个问题,但B不愿贡献出自己的技术,导致项目出现问题,这就是缺少凝聚力带来的后果。要让项目团队成员像一个整体一样工作,互相帮助!互相尊重,更不能因完不成任务而互相指责。项目中的成员应有团队观念,也就是有共同的责任、共同的利益以及只有协作才能完成任务的意识。4、进度控制在这里所讨论的是一种进度控制的新技术——关键链技术,这种方法是不但考虑了子任务之间的逻辑关系而且考虑了人力资源约束时间最长的路径。关键链技术主要考虑以下几个方面:第一,削减安全因子,设置项目绶冲区PB。已有人做出过统计,安全因子项目延期的主要原因之一。因此为了按时完成项目必须对每一任务计划时间进行削减。6第二,不能让非关键链上的工序制约关键链的工序,设置供应缓冲区FB。在实际的项目中,大部分影响关键路线的问题并不发生在CC(CriticalChain关键链)上,而是发生在供应路线上。解决办法是在供应路线和CC交汇处引入一个供应缓冲区。第三,为了保证关键链上的工序,设置资源缓冲区RB。资源缓冲区设置在关键链工作的前面,目的是保证当关键链上工作开始执行时需要的资源就绪。在现实中采用资源预报机制,即在关键链上工作的前序工作开始执行前一段时间对相关资源发出通知,以便资源作好做关键链工作的准备。第四,让不能并行的工作串行。由于人员少,而引起的人力资源冲突。由于多任务并行会欲速则不达,应给这些任务按轻重缓急排一个序关键链技术让关键的工序先做,次要的后做,从而解决资源冲突的问题。这是一个具有现实意义的问题,也是目前重点探讨的问题。解决方法就是让尽量多的工序并行否则就串行。3、如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？（1）加强对供应商项目进度的管理这是根据IT企业需要多方合作的基础而提出的。企业与各供应商的项目进度统一，将保证企业项目的进度。目前的现状是大多数企业对企业内部的项目Team有较强的管理，而很难保证外协企业的项目进度，这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识，将项目的进度写进合同，或作为附件与合同具有同等效用，同时明确违约责任，只有这样，才能从根本上建立起以网络计划技术管理项目的框架。在项目的进行过程中，需要建立起一个机制，保证供应商与企业内Team的沟通协调，确保进度的一致性；在项目结束时，对供应商提供产品或服务的验收标准（时间、质量等）也是需要关注的部分。（2）关注薄弱环节，实现动态平衡项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。项目的关键路径始终是项目Leader最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的Delay可能导致原来不在关键路径7上的任务成为关键路径的必经之路，因此，Team成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。（3）明确每个成员的责任对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，再明白一点，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。从普遍意义上说，应当根据项目的特点，建立项目组织的各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其，做到责权利一体化，制度重于技术，吴敬琏的这句话确实是不无道理的。案例二西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理1、试分析此项目工期分析不准确的原因西安标准工业股份有限公司对新产品研制的工期分析不准确的原因主要是在前期制定研制程序时，主要是对产品的构思、构思的筛选、形成产品概念、研制与鉴定上投入大部分的经历，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个工作的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。本质上来讲，有些问题的产生其实是一种主观努力不够，对自己的主体意识认识不足产生的。不想按程序办事，依赖监理代替检查，不能主动积极地发现问题，规范施工工序控制效果，结果往往也控制不力，出现问题的机会越大，产生的时间浪费越多。最后，对工期的影响越大。工期控制是一个系统问题，涉及质量的控制，也涉及成本的控制。对于项目部来说，一个很重要的工作就是科学地布置所在项目的总体安排，把工程项目进行分解，每个项目的时间安排进行一个编排。这是一个大的方向问题。接下来，应该认真收集整理或分析工效与资源投入的关系，寻找每个项目最合理的时间组成，再把时间组成分解到每个工序，这样，我们就能准确地把握时间的组成。与此同时，通过分析，也能确定每个工序在相应的时间范围内完成所需的资源投入情况及资源的投入顺序。这样，我们在安排资源的时间，知道一个项目需要哪些资源（如材料、设备），每种资源的数量及质量要求，各种资源进入工序的时间8点，项目部在组织资源的时候，就能按照确定的时间顺序进行安排，前述提到的临时采购材料对工期产生的影响问题就可以避免。再者，通过分析，也知道了在预定时间内完成预定任务需要的资源数量，如设备的数量。如果发现资源准备不足，就可以提前采取措施。这样也就能合理地使用资源。否则，会产生一种情况，就是资源准备不足或投入不够