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1校内管理体制的反思与设想408403重庆市南川区水江中学校朱洵新中国成立以后的校内管理体制,历经了校务委员会制(1950年),校长负责制(1952年),党支部领导下的校长负责制(1957年),当地党委和主管的教育行政部门领导下的校长负责制(1963年),革命委员会制(1966年),党支部领导下的校长分工负责制(1978年),校长负责制(1985年)。每种体制在当时都起到了应有的积极作用,但也存在某些不足。1952年的校长负责制,校长由政府委派,几年之后,其没有建立监督机构和监督制度的敝病暴露出来,为了避免校长个人独断专行而被取消。1985年,《中共中央关于教育体制改革的决定》发布后,各校又实行校长负责制,“有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有威信的校务委员会作为审议机构。要建立和健全以教师为主体的教职工代表大会制度,加强民主管理和监督。”1985年的校长负责制从理论上弥补了1952年的不足。但实施20多年了,学校的内部管理尚未建立起长效机制。大多数学校是校长一变,办法就变;学校发展得怎样全系于校长的个人素质。加上“一个好校长就是一所好学校”的观点被某些领导奉为经典,教育行政部门基本上是把一个个的“宝”押在一个个(或一任任)的“好校长”身上。反之,“有了制度的话,就不会轻易改变……不会因为领导的变化而发生变化。”(温家宝语)每一个教师无不希望遇上一位好的校长,但更希望有一套好的制度。一所学校需要什么样的校长,其实学校的每一名教师都心底有数,由于对自己的校长没有选择权和考评权,所以对谁当校长持无所谓或无可奈何的态度。有些校长也多向“上”负责,而不向“下”负责。其实,教师的民主权利应主要体现要对自己校长(包括其他干部)的选择和考评上,党组织应主要保证教师这一民主权利的实现。由此看来,校内管理体制的改良,还得取决于良好制度的保证。如果校长由竞选或竞聘或公选产生为主,上级任命为辅,并且实行届满或升或转或降制,使校长不但要对“上”负责,而且还要对“下”负责。另外,上级还要改变对各学校的考评办法,如变创“示范学校”为建“特色学校”,考评不搞一刀切,解放校长手足,保障学校经费,让校长真正成为办教育的校长,这样才能搞好校内管理。目前的校内管理无非有以下几种:①人物管理:用制度管理人,靠量化及物质刺激的低层次管理(制度的科学性另当别论,教职员工不多的某些学校适用):②人际管理:礼遇、善待被管理者,靠感情联络使单位运转;③人才管理:挖掘被管理者的创造力和想象力,从而帮助其实现成功的管理。④文化管理:学校已开形成良好的制度文化、执行文化、教师文化、学生文化等校园文化,是管理的高级层次。其中,制度管理较为普遍,不少学校实行的是量化考评制度:教师干什么加多少分,最后总分多少,奖金多少。这个办法参评的人有限,评定不全面,并不能从质上衡定一个教师的工作。由于教育教学工作的特殊性(不是物的生产),所以此办法也逐渐“失灵”了。“一个好制度会将魔鬼变成天使,而一个坏的制度能使天使变成魔鬼。”(高万祥:《制度第一,校长第二》)有没有一种既能衡量教师工作,又能调动其工作积极性的办法呢?答案应该是肯定的。中小学工作不同于其他行业的工作,教师的工作是良心活,难于直接量化,但可以间接量化,因为一个人的工作态度、工作责任心,学生或同事嘴上不说,心里也有数。工作的对象是未成年人,工作的效果不是短期能见效的,更不是短期能用考试分数判断的;工作的效果是长期的,更不能简单地用分数判断。我们知道凡是真正的教育家,都是几十年修炼的结果。学校的一切工作人员都是为工作对象(学生)服务的,教育家不过是为学生服务最多、服务最好的人。时至今日,设想对学校内部管理完全实行“断质评等间接量化”的办法。根据工作性质将学校工作人员分为:教学服务人员(各科任教师、实验教师)、教辅服务人员(处室职员及管理人员)、工勤服务人员(工人及后勤服务人员),对各板块人员进行“断质评等间接量化”(不是直接量化)。各类服务人员,各分五个方面判断其工作等级,每方面由不同的人进行无记名投票考评,每方面均分为A、B、C、D、E五个等级,各等分值为7、4、3、2、1分。21.教学服务人员类:①学生对老师的评判(其工作态度、教学方法、工作纪律、工作形象),由全部服务对象投票评判(栏目要设计简便,易于统计);②同行对某老师的评判,以本年级或本处室的人员为准(要求全体参与);③年级组长(主任)对该教师的评判;④对该教师教研工作的评判,由教研组长、教科室同志进行;⑤学校主管领导的评判,由政教主任、教导主任、党支书记等进行。2.教辅服务人员类(包括未上课的校级、副校级及中层干部):①服务对象学生的评判(工作态度、工作方法、工作形象等),可抽每班学生代表进行;②服务对象老师的评判(工作效率、工作态度、工作质量等);③同行(同处室人员)的评判;④处室主任的评判;⑤行政评判,学校行政领导进行。3.工勤服务人员类(食堂员工、寝室员工、门岗保卫、清洁工等,包括非正式员工;因为非正式员工也参与了学校建设工作):①服务对象学生的评判(工作效率、工作态度、工作质量等):岗位不同,抽的学生及人数应有不同;②服务对象老师的评判(有关老师尽量全部参与);③同行的评判;④处室主任的评判(重在考察其工作态度好否、勤劳恳干与否);⑤行政评判(有关行政人员)。以上考评,除规定好有关纪律外,校长还需掌控全局,做到心中有底。这样的考评,“多一把尺子,多发现人才”,有利于教职员工发挥自己的特长,更能全面考核每一个同志的工作,也有利于促使教师对学生进行全面的素质教育。逐渐使校内管理向“人才管理”直至“文化管理”层次推进。下面再以某教师作为考核对象加以说明。该教师上初中非中考科目,未当班主任,但对学生、对教学工作十分负责,年级处室工作也十分积极恳干,教研能力一般。该教师某学期评比结果如下表评判内容等级折分①学生评判B4②同行评判A7③年级组长评判A7④教研工作评判D2⑤主管领导评判C3总分23该分可作奖励、评优、职称初评的依据。补充说明:①如果要抽师生评判,一学年内要相对固定,且不让被评者知道所抽师生是谁;②各处室部门要认真操作,不能一两人包办代替,应全员参与的要力求全员参与;③对某些岗位人员,如图书员、教务员的考核可以加重某一方面的比重,减轻另一方面的比重甚至取消这方面的考评;④要有耐心做好评比后的统计工作。对于参评人数多的评判,评判表可设计简练一些。如全班学生评判老师,可设计为只投满意票或为下表:姓名满意较满意不满意满意率占90﹪以上为A,80﹪以上为B,70﹪以上为C,60﹪以上为D,60﹪以下为E。(结合班上人数可定出具体票数)⑤对于学校工作(特别是分外工作)有特殊贡献的,主管领导应心中有数,在自己评判时要予以高等级评判;⑥考核标准、考核过程一但出台,就不能因领导的好恶而随意更改,也不能因领导的3更换而否定。一所学校要有良好的制度文化,制度要管所有的人(特别是主要领导);更要有良好的执行文化,这样才可能建起长效的机制,从而形成自己特有的校园文化。2007年10月22日校长的产生,应该通过公开竞争招聘,或者说教工推荐,让校长不再是对某一个人负责,而是对一个学校负责、对所有的教师负责、对全体学生负责。朱永新
本文标题:校内管理体制的反思与设想
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