六西格玛简介及供应链战略规划案例

Agendaprocess6σ供应链战略规划案例Agenda管理的困惑与解惑流程设计的几个原则管理的困惑－－烦心的事情没完没了的会议，却没结果会山会海-形式主义泛滥5店大欺客-管理僵化2工作不衔接-缺少E2E管理3貌合神离-目标不一致4环节太多-忽略客户感受1缺乏创新-文化与激励不足为什么产品创新不如对手，库存这么多？已经在努力创新了，但真比不过三星和苹果！6管理的困惑－－解惑愿景,使命，文化信任与期待1资源分配，协作，攻关4规则、方法、流程3方向，目标2授权，激励5流程设计的几个原则－－让客户满意信息公开：减少客户的疑虑与等待2密切配合：促成客户的成功5时间驱动：主动为客户提供价值4及时改进：了解客户的不满这个事情能不能做的更好点？3一站式服务：减少客户接触点1物超所值：超出客户期待6流程设计的几个原则－－让员工满意行动一致：减少内耗1沟通勉励：深入生活，解决问题6减少浪费：提升效益，激发斗志5走动管理：贴近客户，正确决策3明确审核规则，鼓励以客户与公司利益为基础的创新，，向一线授权，一线授权：促进效率与创新2及时支援：风雨同舟，共赢未来4流程设计的几个原则－－让管理层满意承上启下：目标执行精准对接1这事办的太好了！他这么快就知道了？随时掌控：过程、结果透明3相互支持：系统运作2与时俱进：内外协调一致4有张有弛：工作生活平衡5永续经营6Agendaprocess6σ供应链战略规划案例减少离散移向中心未命中目标离散很大命中目标工作中常发生的问题6Sigma含义6Sigma含义σ水准良好率DPMO6σ99.99966%3.44σ99.38%6,2103σ93.32%66,807LenovoGESUMSUNG•Z水准(或σ(Sigma)水准)是反映工程（流程）能力的统计量单位•Sigma的值与DPU(DefectperUnit),PPM(PartperMillion),失败或Error等值关联•6σ:流程中每生产一百万个产品，有3.4个不良的机会2:未中靶3个未中1靶regularco.3:未中靶15个未中1靶Goodco.4:未中靶160个未中1靶5:未中靶4,300个未中1靶6:未中靶300,000个未中1靶1:命中率低smallco.6Sigma含义满意不满意不充足充足魅力品质例:ValueEngineering线性质量例:CycleTime当然质量例:Reliability使用者的满意度物理性充足状况Tools：RunChart、ParetoChart、BreakdownChart、QFD、KanoAnalysis、CTQTree、ProcessCapability、MSA客户为中心发现主要X并管理。Y从属型结果(输出物)效果症状观察(记录)X1...XN独立型输入-Process原因问题管理为了取得成果把焦点对准X和Y中哪个?f(X)Y=Process为中心隐患工厂(HiddenFactory)-Process不完善而发生的再作业、废弃等COPQ(CostOfPoorQuality:低品质费用)发生原因-消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不需要新的投资。-SixSigmaProcess改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的提高产量。检查或试验后的数率废弃再作业输入隐患工厂NOTOK作业检查最终数率OK时间,费用,人员90%顾客品质VA(ValueAdded)NVA(Non-ValueAdded)Process为中心-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-VerifyDMAIC与DMADV的适用领域科学的逻辑与方法(DMAIC,DMADOV)DMAIC五步骤流程Y=f(X)Define什么对顾客重要?定义“Y”Measure作业流程(针对Y)的表现如何?顾客对它的看法／感觉为何?数据的准确性如何?量测“Y”Analyze什么是造成defects&variation最重要的因素?找出并量测“Xs”Improve我们如何移除造成defects&variation的因素?改善“Xs”Control我们如何维持改善?控制好“Xs”，如此一来顾客就永远不会看到“Y”的变异(Variation)15423*R&R:Repeatability&ReproducibilityDefineMeasureAnalyzeImproveControlSixSigma是一种有系统的方法，让你一次就能命中目标。DMAICSixSigma的5个步骤经营层和专门人力主导的Top-Down式推进•BBProject指导/承认GBChampion(领导)MBB事务局FEABB•GBProjec指导/承认•Project进展度管理•财务成果的合议/验证•Project想法•决定成果责任•战略树立及目标管理•战略树立•制度企化/运营GBProject执行BBProject参与•BBProject执行•Champion活动支援•方法论开发及教育•Project发掘支援SixSigma专门人才培养(Belt)Project发掘及选定三星电子的SixSigma与经营革新路线阶段别推进战略●与革新Vision联系●开发Process完善●COPQ分析体制定立●间接部门活性化●专家养成●6Sigma概念.用语养成●教育Program开发●准备制度模式●经营战略连动●任职员Project执行●Process别，专家养成●成功事例开发。扩散●GBM特化战略●消除看不见的不实●全社员一人一课题执行●海外/协力社扩散●顺序、用语统一●6Sigma经营Model完成●评价.管理System开发6Sigma●根据Data的决定●无隔阂组织扩散（2001~2002年）体系化（2003~2004年）导入（2000年）远景与领导策略总结6σ以客户为中心，数据导向的世界一流领导策略科学的逻辑与方法项目驱动人才培养不良率3.4ppm以客户为中心持续改进与提高关注流程，找到源头Agendaprocess6σ供应链战略规划案例Backup项目选定、定义（8-Blocks）项目成立会议（Team组成、要因图、改善方向）CoordinationandControlMechanism(协调及控制方法)Performance、Capability、Oppotunity、QFD、MSAMarketAnalysis、CompetitiveAnalysis、Profitability(利益)Analysis、SalesProductivity(生产力)AnalysisDrillDownChart（Benchmarking&Leveraging）MarketingStrategies&4PPrograms、FMEADefineMeasureAnalyzeMeasureAnalyzeAnalyzeMeasureImproveControlAnalyzeMeasureControlMeasure科学的逻辑与方法(DMAIC)科学的逻辑与方法(DMADV)Project选定Project定义:问题技术,目标技术,范围选定,TEAM选定,日程树立Project承认DefineMeasureCTQ导出及Y’s确认现水准掌握MeasureSystem设计(ConceptDevelopment)设计因子发掘AnalyzeMeasureAnalyze设计因子分析VitalFewX’s选定详细设计AnalyzeMeasureDesignControlAnalyzeMeasure结果检证:Pilot检证管理计划树立(及实行)文书化/移管VerifyAnalyzeMeasureOptimize详细设计最优化详细设计评价问题是什么？范围明确吗？谁是Customers？CTQs为何？Value够大吗？谁应是Teammembers？隶属Cluster？相关Projects？DeadLine为何？目标量化为何？限制条件为何？问题、范围、改善目标有共识吗？目前的Process存在吗？关键因素为何？是否集思广益、确认改善方向？团队分工及运作方式是否有共识？是否敲定MasterSchedule？项目成立会议（Team组成、要因图、改善方向）项目选定、定义（8-Blocks）Tools：8-Blocks、Is/IsnotChart、SIPOCProcess、鱼骨图、CriticalSuccessFactors、CheckList、ProcessMapDefinePhase的主要考虑及工具www.themegallery.comCompanyLogoPerformanceCapabilityOpportunityQFD、MSA目标具体吗？是否需进一步Breakdown？现况绩效如何？能力如何？改善机会够大吗？合理吗？Customer的真正需求清楚吗？哪些是魅力品质的项目？有什么方法可以提高客户的附加价值？DataType合适吗？如何搜集到必要的Data？Data的来源可靠吗？量测单位及指针合适吗？是Technology问题吗？有何突破性想法？是Control的问题吗？造成Variation的主要因素为何？Tools：RunChart、ParetoChart、BreakdownChart、QFD、KanoAnalysis、CTQTree、ProcessCapability、MSAMeasurePhase的主要考虑及工具满意不满意不充足充足魅力品质例:ValueEngineering线性质量例:CycleTime当然质量例:Reliability使用者的满意度物理性充足状况Tools：RunChart、ParetoChart、BreakdownChart、QFD、KanoAnalysis、CTQTree、ProcessCapability、MSAMeasurePhase的主要考虑及工具AnalyzePhase的主要考虑及工具MarketAnalysisCompetitiveAnalysisProfitabilityAnalysisSalesProductivityAnalysis总市场规模有多大？未来前景如何？市场的结构为何？哪些是我们的目标？目标市场需求量有多大？如何区隔？市场占有率情况如何？哪些是我们有利的机会？哪些是不利的威胁？谁是我们的竞争者？他们的定位如何？对客户而言，哪些是我们的竞争优势？和竞争者比较，我们的强弱点各为何？哪些是我们有机会可以赶上竞争者的？成本、售价、数量、利润的关系是否很清楚？利润是否同时考虑毛利及边际贡献？有无考虑公司总利润的最大化？哪些是较有利润的产品、市场、客户？能维持或成长吗？何种销售活动最有成效？有无建立销售力合适指标？销售力指标是否与公司营运绩效结合？是否与单位或个人之考核奖赏相关？Tools：MarketStructureTree、SWOT分析、竞争者分析、产品组合分析、价、量、成本分析、销售力分析、AnalyzePhase的主要考虑及工具MarketAnalysisCompetitiveAnalysisProfitabilityAnalysisSalesProductivityAnalysis问题分析够深入吗？有哪些人参与分析讨论？有无包括该领域的专家？第一线业务人员往往是关键因素，其人格特质是否符合本案需求？过去谁有类似成功经验？可否请他指点？相关业