汽车运输企业经营环境及经营战略2

第三章汽车运输企业的经营环境孟母三迁：以仁为邻，择善而从肯德基：经营环境的讲究一、企业经营环境分析“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”----孙子兵法·谋攻篇孟母三迁：以仁为邻，择善而从昔孟子少时，父早丧，母仉[zhang]氏守节。居住之所近于墓，孟子学为丧葬，[足辟][bi,两字合一]踊痛哭之事。母曰：“此非所以居子也。”乃去，舍市，近于屠，孟子学为买卖屠杀之事。母又曰：“亦非所以居子也。”继而迁于学宫之旁。每月朔[shuo，夏历每月初一日]望，官员入文庙，行礼跪拜，揖[yi,拱手礼]让进退，孟子见了，一一习记。孟母曰：“此真可以居子也。”遂居于此。肯德基：规划商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。企业经营内外部环境综合分析环境机会及评价大机会成功的可能性小大机会的吸引力小环境机会矩阵图ⅠⅡⅢⅣ企业经营内外部环境综合分析环境威胁及评价大出现威胁的可能性小大威胁的严重性小环境威胁矩阵图ⅠⅡⅢⅣ企业经营内外部环境综合分析机会与威胁综合评价低威胁水平高大机会水平小机会－威胁矩阵图理想企业冒险企业成熟企业困难企业应对外部环境的措施针对环境威胁采取的措施针对环境机会采取的措施企业经营内外部环境综合分析要素评价矩阵法关键要素权重评价值加权评价值职工士气0.2030.60产品质量0.2040.80营运资金0.1030.30利润水平0.1520.30技术开发能力0.0520.10组织结构0.3010.30总加权平均价值1.002.40SWOT分析SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。外部环境威胁机会市场增长较慢竞争压力增长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他内部环境优势劣势产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其他外部环境不利条件有利条件1、城市中洗衣机滞销2、钢材将涨价40%3、新增洗衣机厂两家1、郊区农民购买洗衣机者渐多2、政府准备对进口洗衣机的数量进行限制3、本厂某种洗衣机有出口可能内部环境企业优势企业劣势1.技术力量雄厚2.产品质量稳步提高3.管理基础工作较好4.与协作企业和金融界有长期合作经验1.设备陈旧2.一线工人智力结构偏低3.生产场地紧张4.资金不足5.销售渠道不能适应出口产品的需要表4-1××洗衣机厂经营环境SWOT分析表SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略克服内部劣势利用外部机会ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略克服内部劣势回避外部威胁内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）外部威胁（T）SWOT分析与战略汽车运输企业外部环境分析的内容汽车运输企业外部环境分析的内容微观环境分析：1、需求者分析：旅客、货主（规模、时空分布、构成、可替代性、心理动机、运价质量要求、潜在需求等）2、竞争对手分析：竞争者争夺市场角度：同一运输市场或同一运营方向运输资源角度：使用相同或可代替的运输工具等运输资源经营角度：直接竞争与间接竞争、现实竞争与潜在竞争内容汽车运输企业外部环境分析的内容微观环境分析：3、同盟者分析同盟者指与本企业在运输业务上和运输生产要素供应等方面具有合作关系的单位内容汽车运输企业外部环境分析的内容中观环境分析：1、运输行业总体分析社会经济地位作用、总体发展情况、问题及发展趋势、运输供求情况、行业规模结构、新技术、新能源、可持续发展分析等2、运输行业竞争结构分析行业竞争结构分析代用产品(服务)的威胁供应商的力量顾客的力量替代品的威胁潜在进入者的威胁现有企业的竞争购买者的讨价还价能力供应者的讨价还价能力新进入本行者的威胁波特模型—行业竞争结构模型（一）新进入者的威胁威胁的大小取决于该企业进入公路运输行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒）以及进入公路运输行业后原有汽车运输企业反应的强烈程度规模经济资金需求转换成本（二）供应商的讨价还价能力在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：1．供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。2．没有很好的替代品供应。3．对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。4．供应商的产品是很重要的生产投入要素。5．供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。6．供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大（三）买方讨价还价能力在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：1．买方购买了行业产出的一大部分。2．从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。3．它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。4．行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大。（四）替代品的威胁一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。（五）现有竞争者之间的竞争程度在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：1．行业内有大量或均衡的竞争对手。2．行业增长缓慢。3．高的固定成本或库存成本。4．行业的产品没有差别或没有行业转换成本。5．行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。6．竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。7．行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。汽车运输企业外部环境分析的内容宏观环境分析：内部环境分析（一）资源资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。（二）能力能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。汽车运输企业内部环境分析的内容汽车运输企业内部环境分析的内容汽车运输企业内部环境分析的内容1、汽车运输企业活力分析：好企业素质坏坏外界环境好汽车运输企业活力的四种状态ⅡⅠⅢⅣ汽车运输企业内部环境分析的内容2、汽车运输企业市场营销能力分析：汽车运输企业内部环境分析的内容3、汽车运输企业资源分析：第四章汽车运输企业经营战略企业经营战略世界著名的美国战略专家迈克尔•波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”引子有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事。首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。资料来源:[美]伊查克·爱迪思著《企业生命周期》第96页,中国社会科学出版社,1997年10月第1版成也战略败也战略联想的成功源于战略：由计算机服务积累资本到联想汉卡，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海外做配套制造业进入国际市场。巨人的衰弱咎于战略：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。战略的概念企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点和归宿。第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇；第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势汽车运输企业经营战略概念企业经营战略的影响因素企业面临的环境机会或威胁企业内部的优势与劣势企业决策者的价值观社会对企业的期望战略的层次公司战略经营战略职能战略图企业战略的层次(1)发展型战略：集中型发展战略、横向一体化发展战略、纵向一体化发展战略、同心多样化发展战略和复合多样化发展战略等。企业产品－市场组合战略现有产品与现有市场的组合，应采取市场渗透战略现有市场与未来产品的组合，应采取产品开发战略现有产品与未来市场的组合，应采取市场开发战略未来产品与未来市场的组合，应采用多角化经营战略1、公司战略：进攻战略、防守战略和撤退战略(2)紧缩型战略具体又分为：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略和调整性紧缩战略等。(3)稳定型战略具体又分为：无增战略、微增战略、阻击式防御战略和反击式防御战略等。三种常见的竞争战略◆低成本战略◆差异化战略◆目标集中战略2、汽车运输企业竞争战略(一)低成本战略核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。低成本高市场占有率更新装备高额收益低成本的良性循环降低成本的途径：低人工成本、低原材料成本规模经济、应用专利技术工艺创新等有限的营销投入、合理的营销选择等以低成本为核心的管理系统、组织文化等广东格兰仕集团，福特公司(二)差异化战略差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。1、实施差异化的途径①使用具有独特性能的原材料和其他投入要素②开展技术开发活动③严格的生产作业活动④特别的营销活动海尔集团2、差异化战略的益处①差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。②差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力。③企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。(三)目标集中战略这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。1、目标集中战略的三种具体形式◆产品类型的集中化◆顾客类型的集中化◆地理区域的集中化金利来劲霸男装2、主要益处①集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。②将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。③战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。以上三种竞争战略的运用,要因时而异因地而异因企而异职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。职能战略公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战