公司本部劳动保险费开支的若干规定

模块九：物流运输案例研讨（模块化教学）案例一成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，目前是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业，也是全球国际化程度最高零售企业。家乐福于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场。目前，家乐福在中国31个城市相继开设了86家商店，拥有员工4万多人。家乐福中国公司经营的商品95%来自本地，因此家乐福的供货很及时。家乐福实行“店长责任制”，店长能灵活决定所管理的店内的货物来源和销售模式等。由于家乐福采用的是各生产商缴纳入场费，商品也主要由各零售商自己配送，各分店能根据具体情况灵活决定货物配送情况。家乐福中国的运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。这样的经营模式使商品运送较集中，配送更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品，这对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况都极有利。在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外，因大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。这些送货车中有一部分是家乐福租的车，而绝大部分则是供应商自己长期为家乐福各店送货的车，家乐福自身需要车的数量不多，所以它并没有自己的运输车队。配送方面，在供应商直送的模式下，商品来自多条线路，而无论各供应商还是家乐福自己的车辆都采用了“轻重配载”的策略，有效利用了车辆的空间，使单位货物的运输成本得以降低。先进的信息管理系统也让供应商在最短时间内掌握货架上其供销售的各种商品的货物数量以及每天的销售情况，补货和退货也因此变得方便，从而使供应商与家乐福之间相互信任，建立了长期的合作关系。请归纳总结一下家乐福成功的经验。案例二某外商独资食品制造企业在中国建立6个工厂，旗下有4大品牌，年销售额达到近10亿。公司目前主要的销售区域集中于南方，南北大致销售比例为7：3（以长江划分），由于生产的是属于低附加值的玻璃罐装食品，所以公司对物流成本一直比较注重。目前整体物流费用占公司销售成本的4％左右。A厂每天运输数量在300－500吨左右。省内配送主要使用汽运，而省外港口城市多使用海运集装箱再短驳至客户。省内配送曾使用过一段时间的自由车辆，但考虑到成本较高最终改用第三方物流车辆。运输管理主要工作：监控运作质量；管理合同价格（价格谈判）；提供发货的信息给其他相关部门。运费结算：汽车运输价格设定，按不同吨位不同标准收取（如，同一目的地1－3吨，3吨－8吨，8吨－10吨，10吨以上，计价单位元/吨）每天客服部门将订单通知运输供应商，由供应商根据订单情况派出车辆到工厂装货，具体车辆调度由供应商完成（比如某车装哪几票货物，或者每票货装多少）。供应商根据每月发货情况与客服部门对帐确认运费。问题探讨：公司如果想降低运输费用可以从那些方面考虑？•案例中物流部门只是关注到了价格表面化的问题。运输价格如只通过谈判方式来降低，效果是很差的。因为企业很难清楚运输企业物流费用构成情况。（比如：业务量、业务特点、线路分布、频率都可能影响到价格）。•在案例中，该企业的物流调度管理职能很弱，派单实际是由供应商协助完成的，这样无疑丢失了价格管理的重要管理工具订单管理和线路规划。订单由供应商分配，其结算方式无疑是按票结算，订单被迫都按最小基数结算。•比如1个10吨车，装了3票货，其中1车2.5吨到中山、2.5吨到韶关、5吨到江门，这样就是用2.5吨中山＋2.5吨到韶关＋5吨到江门，价格相对较高。而实际运作中，更多企业是用的整车到最远一个点的单价加多点的计价方式。•放弃调度主动权，对于订单管理而言，控制订单大小的目的没有完全达到；而对于运输时间控制难度加大。•物流供应商考虑的是如何使成本最低，所以安排线路的合理性考虑就少了。线路不合理，运输时间就可能因此而拉长，还会增加运作成本。案例三•三星公司从1989年到1993年实施了物流运输工作合理化革新的第一个五年计划。这期间，为了减少成本和提高配送效率开展了“全面提高物流劳动生产率”等活动，最终降低了成本，缩短了前置时间，减少了40%的存货量，并使三星公司获得首届韩国物流大奖。三星公司从1994年到1998年实施物流运输工作合理化革新的第二个五年计划，重点是将销售、配送、生产和采购有机结合起来，实现公司的目标。即将客户的满意程度提高到100%，同时将库存量再减少50%。•为了这一目标，三星公司进一步扩展和强化物流网络，同时建立了一个全球性的物流链，使产品的供应路线最优化，并设立全球物流网络上的集成订货——交货系统，从原材料采购到交货给最终客户的整个路径上实现物流和信息流一体化，这样客户就能以最低的价格得到高质量的服务，从而对企业更加满意。基于这种思想，三星公司物流工作合理化革新小组在配送选址、实物运输、现场作业和信息系统四个方面去进行物流革新。（一）配送选址新措施为提高配送中心的效率和质量，三星公司将其划分为产地配送中心和销地配送中心。前者用于原材料的补充，后者用于存货的调整。对每个职能部门都确定了最优工序，配送中心的数量被减少、规模得以最优化，便于向客户提供最佳的服务。（二）实物运输革新措施为及时交货给零售商，配送中心考虑货物数量和运输所需时间的基础上确定出合理的运输路线。同时，一个高效的调拨系统也被开发出来，这方面的革新加强了支持销售的能力。（三）现场作业革新措施为使进出工厂的货物更方便快捷地流动，公司建立了一个交货点查询管理系统，可以查询货物的进出库频率，高效地配置资源。（四）信息系统新措施在局域网环境下建立了一个通讯网络，并开发了一个客户服务器系统。由于将生产配送和销售一体化，整个系统中不同的职能部门实现了信息共享。客户如有涉及物流的问题，都可以通过实行订单跟踪系统得到回答。三星公司还建立了一个全天开放的由回收车组成的回收系统，并由回收中心来重新利用废品。三星公司的主要经验有哪些？1、配送选址新措施提高了配送中心的效率和质量2、实物运输革新措施能及时地交货给零售商3、现场作业革新措施使进出工厂的货物更方便快捷地流动4、信息系统新措施将生产配送和销售一体化三星公司物流工作合理化革新小组对配送选址、实物运输、现场作业和信息系统四个方面去进行物流革新，提升了自己企业在客户心目中的形象，从而更加有利于企业的经营。案例四•沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营哲学。沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：（1）沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢底部一直装到顶部。（2）沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是自己员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达7000～8000公里。卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上号码进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本。（3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。（4）沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15～18个小时内完成整个运输过程。（5）沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。（6）沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。案例点评该案例中，沃尔玛的物流运输解决方案，第（1）、（4）、（5）方面，采用大尺寸、大容量的装载运输工具，24小时全天候卸货，目的是提高运输效率，缩短运送时间，降低运输成本，从而使沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。沃尔玛不仅在运输时间和成本的节约上下工夫，同时也辅助以安全保障措施，先进的物流信息技术的应用，以及与配送中心的工作密切结合，通过物流运输的合理化经营，减少运输环节，降低运输费用，缩短运输时间，实现了运输成本在整个物流系统中的有效降低。启示•最低的运输费用并不意味着最低的运输成本，最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。运输的合理化关系着其他物流环节设计的合理化。因此，应首先站在整个物流系统一体化的高度，综观全局，再对运输的各个具体环节进行优化，最终达到合理化。思考与专业1、简评“尽可能实现大批量运输，避免小批量、多批次运输就是提高物流运输效率，节约物流成本。”的合理性。2、大作业：（1）合肥市物流运输市场运力结构的现状、问题与对策（2）合肥市运输市场竞争情况调查报告案例五近年来，国家烟草专卖局高度重视工业企业的物流建设工作，要求烟草公司要适应多点生产、集中采购、集中销售的新业务模式，研究物流体系和组织体系问题，在企业内部系统整合物流资源。某省中烟工业公司下辖两个独立法人的生产企业，它们分布在三个城市，经过整合，该省中烟公司的采购中心、技术中心、营销中心、生产中心的模式初步建立，并对原来企业的相关职能进行了上划，对供应物流、生产物流、销售物流进行了初步整合，实行统一管理。经过调研得知，目前该省中烟公司的运输管理情况如下：各个分厂车辆管理权已经集中到物流中心，但是还属于各个分厂自行管理，同时车辆的调度分属于不同的生产环节，物流中心只是起到了车辆基本管理，并没有从根本上掌握车辆具体的行驶状况。运输的规划已满足生产为主，按照不同的运输功能设定不同运输小组，如成品运输专门安排成品运输组，但还没有到达按需制定车辆运输计划。原材料的运输仍以各个厂为主，缺少信息的沟通，车辆的返程空载普遍。公司和各直属企业各自均具有较高的信息化水平，但物流信息系统的功能不够完善，数字化仓储、GPS运输调度等经典物流软件还没有使用；同时，各分厂很多信息系统为不同厂家开发，各系统间相对独立。请根据上述情况，找出该省中烟公司在运输管理方面存在的主要问题，并给出解决思路。存在的主要问题：1.车辆管理分散2.运输计划不合理3.车辆空载严重4.物流信息系统缺乏有效的集成解决思路:1、构建设计该省中烟公司运输管理调度系统2、构建设计该省中烟公司车辆监控系统3、构建设计该省中烟公司运输网络优化系统例如，通过优化发运计划，使运输任务最大程度地衔接起来，达到整个运输网络中的任务协调排程。由此实现对运输工作的合理组织和对运输车辆的合理调配，提高整个运输网络的统筹调度水平，最大程度地减少对流、迂回等不合理运输现象的发生，降低车辆空载率，从而达到以最少的运输成本获取最大的运输收益的目的。案例六国内最大的民营快递企业申通快递作出决定：杭州湾大桥货运车辆通车后，公司的运输线路将重新设计。由于运输时间的限制，过去，福建省的货物需要单独处理，因此不利于规