华夏银行重庆分行借鉴精细管理doc7(1)

华夏银行重庆分行借鉴精细管理——精细管理从规范化抓起编者按：规范化管理是现代商业银行的基石，是实现精细化管理的重要手段。重庆分行在规范化管理上迈出了第一步，取得初步成效,《华夏金融》编辑对王柏林行长进行了采访。王柏林同志就规范化管理从指导思想、具体做法上进行了系统的介绍。现刊发访谈的主要内容，以供大家学习借鉴。2003年华夏银行成功实现上市，为进一步转换企业经营机制，建立现代企业制度迈出了重要的一步，也使全行的改革发展进入了一个新的历史阶段。在此基础上，总行提出了“走高质量发展之路，建精品商业银行”的战略思想，凸显出企业经营理念和管理实践，从重视管理走向精细管理的重大转折与提升,促使各基层行进一步认识到“精细管理工程”在企业发展中的功能、效果、作用。解析“精细管理工程”，其实施过程最为重要的是规范性与创新性相结合的意识体现。为深入贯彻总行的经营战略思想，重庆分行进行了有益的探索与实践。基于基层行的管理层次，在体制、产品等创新功能拘于局限的前提下，重庆分行明确自身定位，找准工作症结，着眼于精细化管理从规范化抓起。规范化管理——源于经营指导思想2004年初，重庆分行在经营发展中遭遇到巨大的困难，主要负责人涉案，不良资产大量显现，员工队伍人心不稳。面对这一现实困难和挫折，在总行的关心支持下，分行新领导班子树立信心，迅速到位，展开工作，通过走访支行、走访客户、走访干部员工，及时对分行情况进行了全方位地调查摸底，在经营管理上对分行状况进行诊断，开出对症“药方”。经过深入的调查分析，分行领导班子对重庆分行过去的经验教训进行了及时总结和反思，统一了思想，明确了认识。大家充分认识到：思想是行动的指南，要实现重庆分行的稳定与发展，必须从端正经营思想抓起。彻底扭转过去重发展，轻管理；重规模，轻效益；重速度，轻质量的旧的思想观念。从经验型管理转型为分析型管理，从单纯追求做大做强的粗放型管理思路转变为讲求内涵质量的可持续发展理念。在统一认识的基础上，分行领导层采用召开员工大会，召开管理干部、经营骨干座谈会，走访基层调研、交心谈心等多种形式，大力开展思想动员和宣传发动工作。春节期间，分行行长前往各基层支行，向基层一线的干部员工慰问、拜年、座谈，就全行经营发展思路、单位目标责任管理和干部员工激励考核与广大干部员工广泛交换意见，沟通思想。分行召开优秀客户经理座谈会，通过营销人员与管理人员的沟通互动，谈问题，议发展，统一营销人员诚信经营、规范发展的认识。分行明确提出全行经营指导思想从“存款立行”转变为“客户立行”，将客户的需求和利益作为全行经营工作的重心。在稳定全行队伍，稳固现有经营成果的基础上，树立全行“在发展中调整，在规范中发展”的管理指导思想，以质量效益为中心，以调整资产、负债、客户、人员四个方面结构为主线，在规范管理中稳健发展。通过一系列宣传、动员、发动工作，有效解决了全行的思想问题，统一了上下认识，振奋了员工精神，使全行工作面貌焕然一新。规范化管理——人本管理是核心“人本管理”是现代企业提升和打造核心竞争力的一个重要经营理念，银行竞争归根结底是人才的竞争，加强领导班子和员工队伍建设，优化人力资源配置，发挥员工潜能是银行经营管理中一大要务。重庆分行在统一全行经营思想的前提下，高度重视员工队伍的打造与建设，将人力资源工作流程与全行经营决策流程、业务操作流程紧密结合起来，进一步完善人事管理机制、人事分配机制、绩效考核机制，以机制引导规范队伍建设，提高精细化管理水平。在用人机制上，通过录用考核、目标责任考核、客户经理绩效考核、年度考核、“三定”方案考核等多项机制的建立，加大了以制度淘汰不合格员工、以机制活化干部员工结构的力度。按照总行相关规定，分行制定了《华夏银行重庆分行行员录用及离行办法》，采取公开招聘、重点物色等方式引进员工。在入行程序上，公开录用标准，党委集体研究，人事部门阳光操作，强调因岗择人，择优录用。除应届大学生招聘入行外，重视人才引进，吸引了来自工行、农行、招行、民生等10家他行人员应聘入行。2004年以来，新入行员工85人，平均年龄27岁，本科以上学历人员占52%，中级以上职称人员占25%，在原单位科级以上干部占27%，离行员工66人，多为机制淘汰人员，新入行人员综合素质普遍优于离行人员。在岗位管理上，根据工作需要，采取“先机构后人员、先分流后裁减、先部室后支行”的策略，实施了“三定”方案，通过队伍的优化调整，达到了绩效差的人员减少，贡献度大的人员增加；管理人员减少，营销人员增加；分行部室人员减少，一线人员增加的结构调整目标。在考核机制上，为淡化计划观念，强化规模、效益、质量协调发展目标，分行实行按管理岗、营销岗、操作岗分类管理，分岗考核的行员管理模式，明确岗位职责，公开透明利益分配。针对不同岗位，制订出台了《华夏银行重庆分行目标管理考核办法》等多项制度办法，对全行各个级别行员、各个岗位行员全面实施“系统目标、职责目标、业绩目标一体化”考核机制，用制度管理员工，用岗位责任约束员工，用机制引导员工。采取按年与部室、支行负责人签定经营管理目标责任书的方式，严格考核奖惩，全力推动业务经营有序发展。在分配机制上，分行对各单位、各级员工考核分配实行“三公开”，即考核办法公开、考核结果公开、奖金分配标准公开。通过分析岗位价值贡献，因岗定价，计量考核，坚决打破平均主义和“大锅饭”，员工收入能高也能低，以贡献大小论分配，建立起了能充分调动员工工作积极性的激励分配机制。通过制定新的客户经理管理办法，客户经理收入与综合业务量、利润贡献密切挂钩，拉大客户经理收入分配差距，以奖勤罚懒、奖优罚劣的有效机制，使全行客户经理业绩实现了进一步提升。规范化管理——重在业务管理规范业务管理的良性运行是银行经营效益最大化的重要支撑，为实现风险控制与效益增进的协调均衡这一业务管理目标，重庆分行从业务运行的规范化抓起，立足于业务制度流程控制机制和业务监督反馈控制机制的建立和健全，强化全员勤勉尽责履行岗位职责的责任意识，达到依法合规经营的管理目标。根据分行工作部署，2004年、2005年分别为重庆分行的“调整年”和“管理年”。全行以全面实施业务管理体系的调整和规范为目标，狠抓制度流程建设，实施内控前移，以“化解风险点、补充空白点、修正不符点”为思路，从理清制度、流程、办法入手，组织力量分别于2004年、2005年两次对各个专业规章制度进行彻底清理，对每项制度逐一提出执行、废止或修改意见，形成分行内部体系健全，制约有效的内控制度227个，并通过编印成册的方式，使制度办法深入人心。对业务风险环节强化识别、计量、监测和管理，如针对不良信贷资产的控制和预警，专项制定下发了《华夏银行重庆分行信贷业务风险预警操作流程》，完善贷后检查制度，规范贷后检查格式化报告内容，以日常监管和贷后检查，实施风险资产的过程控制。通过制订《华夏银行重庆分行信贷管理责任划分细则》，落实责任管理，从制度管理的角度大力防范和杜绝操作风险。在业务流程的技术控制上，分行高度重视资金交易系统、信贷管理系统等业务管理新系统的上马运行，积极组织人员，落实技术力量，在建立健全客户基础数据库，完善客户关系管理体系方面狠下功夫。同时通过会计综合柜员制、营业室主任委派制的执行实施，强化专业基础流程管理，进一步加大对业务开展过程的风险控制。在加大业务风险的事前、事中控制的前提下，分行要求各专业管理部门强化履责检查，构筑业务监督检查及问责机制，完善全行内控体系。2004年以来，分行公司、个人、风险、会计业务管理部门组织专项业务检查近百次，共检查整改问题百余起，稽核部门实施稽核专项检查15项，对贷款发放、利率执行、会计授权管理、柜面操作等多种业务实施了全方位的稽核检查，发出整改通知书31份，整改问题195个。根据总行及银监局的工作要求，今年分行专项制定了《华夏银行重庆分行分行案件专项治理工作实施意见》，扎实开展了案件专项治理工作，并全面启动问责制度，对2004年以后的不良资产责任人实施了全面问责。为进一步提高全员规范化管理、操作意识，2005年分行又大力开展了以“落实岗位责任、加强制度执行；端正经营思想、强化合规经营；提高运行质量、防范操作风险”为主题的规范化管理治理整顿活动，以全员学习、熟知和遵守规章制度为基础；以查找和梳理操作问题、流程漏洞、监管空白为起点；以落实责任、规范操作、强化约束为手段；以工作质量和运转效率提高、风险防范能力增强、规范经营意识提高为目标，通过全行员工的自我教育、自我完善，进一步提高了全行依法经营、合规操作的自我约束能力，为分行下一步可持续发展奠定了良好的内控管理基础。规范化管理——体现于良好行风行貌执行推动是精细化管理的重要环节。提高管理水平客观上要求在全行培养以“执行文化”为特色的管理文化，以构建良好的行风行貌，切实提高全行干部员工的执行力、战斗力为目标。为强化管理，打造一支能征善战的员工队伍，分行在全行上下大力提倡立正气，树新风，对经理级以上干部提出“求真务实，真抓实干，自身过硬，敢抓敢管”十六字工作方针，对全行员工提出“爱岗敬业，视行如家”的工作要求，以“诚实劳动，精细操作，效率为先，服务为上”作为检验工作作风的尺度，全面加强班子建设和队伍建设。为塑建规范型、管理型的团队，分行从整肃工作作风抓起，由上至下，由本部到基层，对二线服务一线的部室工作严加要求。2004年，分行对本部工作作风进行了整顿，提出了“转变工作作风，切实服务基层”的部室服务承诺110余条，并加强了督办和落实，经过一年的运行管理，为进一步深化此项工作，2005年6月，分行要求各部室对承诺意见加以修订完善，再次印发基层，强化服务监督，推动部室工作作风进一步优化，逐步在全行形成“二线为一线，上级为下级，全行为业务，银行为客户”的良好风气与氛围。根据总行对加强全行执行力建设的有关要求，分行制订下发了《关于加强员工行为规范、树立良好行风行貌的通知》，围绕全行中心工作，强调规范化管理，从行风行貌抓起，一抓到底，狠抓落实。严格服务要求，严格考勤纪律，规范会议、接待制度，严肃工作纪律，确保政令畅通，执行有力。讲求工作实效，要求各部门、各环节做到工作有安排、有督导、有检查、有回复，提高工作质量与效率。分行成立员工行为规范督察组，行长挂帅，对各项行规行纪执行情况进行督查。严格实施考核，有效约束经营单位有令不行，有禁不止的行为。通过一系列制度、办法、措施的推行和落实，逐步在全行形成了思想统一、组织有力、行为规范的团队风气，在作风上切实保证了分行经营的发展。规范化管理——决胜于优秀品牌形象良好的企业形象与商誉是企业赖以生存和发展的基础，在内强管理的同时，重庆分行也在外塑形象上下苦功。一是从硬件标识形象的统一规范管理打造华夏银行的品牌形象，二是从经营管理的规范运行树立重庆华夏的品牌形象。重庆分行高度重视对社会公众的企业品牌形象宣传。在对外宣传工作中，通过城市中心优势地段及窗口区域设立企业广告标识，在总体设计、外观形象上以符合我行CI形象设计为要求，推介我行的企业形象。同时积极利用好我行营业网点这一阵地宣传，由分行办公室指定专业机构对全行网点标识、标牌、宣传展牌进行统一设计，由全行统一订制下发、配置宣传标识、标牌，做到宣传标识一致、宣传内容一致，使营业网点这一阵地宣传做到形象规范统一。户内户外形象标识的统一规范，有效提升了我行的CI形象，起到积极的宣传效果，得到总行管理部门的充分肯定。在重视服务形象硬件打造的同时，分行也通过强化基础业务管理在业内重塑重庆华夏形象，在2004年初分行经营遭受挫折，业界一片哗然的情况下，重庆分行苦炼内功，强化管理，严格强调规范运行，力求管理出成效，把负面影响降低到最低程度，稳定了员工队伍，牢牢止住下滑势头，经营业绩更上层楼，在重庆金融界赢得了较好口碑。2005年2月，分行行长作为股份制银行的唯一代表，在人民银行重庆营业管理部召开的金融同业情况通报会上作了专题发言，介绍我行2004年以来取得的主要成绩和工作经验，为华夏银行赢来一片赞誉。人民银行、银监局、市政府金融办等有关部门评价华夏银行重庆分行在同业中居于中等偏上水平，在历经