洪门水电厂推进管控一体化工作实施方案

中电投江西电力有限公司洪门水电厂推进管控一体化工作实施方案(讨论稿)根据《江西公司推进管控一体化工作指导意见》（中电投赣人资[2011]43号）精神，为更好地贯彻落实指导意见的各项要求，全面推进管控一体化工作，结合本厂实际情况，特制定本实施方案。一、指导思想、基本原则与主要任务（一）指导思想坚持以科学发展观为指导，以集团公司“三步走”战略为统领，结合江西公司战略重心向生产经营、科学管理转移的需要，围绕提高管控能力、实现减亏控亏，进一步调整、优化组织结构，理顺管理关系，适应江西公司标准化、集约化、专业化、信息化管理，建立起结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的管控体系，为建设一流发电企业奠定坚实的体制机制基础。（二）基本原则1.坚持服务战略、推动发展的原则，形成符合现代企业制度要求，与建设一流发电企业相适应的管控体系。2.坚持依法依规、科学调整的原则，根据国家相关法律、法规确定的基本原则和公司章程，推进管控一体化优化调整工作。3.坚持责权利对等的原则，建立并完善责权利相匹配的管控机制。4.坚持运转顺畅、精干高效的原则，规范设置组织机构，明晰管理界面，理顺管理关系，完善管理机制，优化管理流程。5.坚持价值最大化的原则，重要资源要素采用集约化管理，实现价值最大化。6.坚持因地制宜、因企制宜的原则，结合本厂实际积极稳妥地实施。（三）主要任务1.调整组织结构。根据江西公司的要求，按照成本中心的管理定位，采取“直线职能制”组织模式，优化调整组织结构，理清部门之间的管理界面，强化职能部室管控职能，理顺管理关系。2.中层及一般管理人员调整。根据江西公司批复的中层及一般管理人员职数，按照“公平、公正、公开”的原则，在现有管理人员中通过竞争上岗或双向选择的方式，调整中层及一般管理人员，消除管理人员中的冗员，以达到精简管理人员的目的。3.实行集约化管理。按江西公司的要求完善战略规划、人力资源、财务管理与监督控制、生产要素配置、信息系统、基础标准、企业文化等重要资源要素的一体化管理机制，降低运营成本，提高运营效率。4.实行专业化管理。在集团公司专业化管理架构下，对水电实行专业化管理，形成专业化优势，发挥规模效益。二、现有机构、人员、产权股权情况及管理模式（一）机构设置情况我厂现共设置二级机构15个，其中：职能部室7个，为厂长工作部、计划与发展部、人力资源部、财务与产权部、生产运营部、安全监督部、党群（工会）工作部；生产机构5个，为洪门发电车间、廖坊发电部、高店发电部、黎川发电部、水工车间；服务性机构2个，为电站服务管理中心、行政服务管理中心；临时机构1个，为上饶铅山阳西湾梯级开发前期办（简称“前期办”）。（二）员工基本情况截止2011年12月底，我厂现有员工274人，其中：在岗257人，内部退养17人；在岗257人中包含：外借14人、调研6人、技术指导1人。管理人员现有88人，占在岗员工的34.24%；其中：厂级领导4人（含调研1人）、中层管理人员41人（含调研5人、外借6人）、一般管理人员43人（含外借3人）；职能部门管理人员现有39人，其中：中层管理人员15人、一般管理人员24人；生产机构管理人员14人，其中：中层管理人员9人、一般管理人员5人；服务等其它部门管理人员17人，其中：中层管理人员6人、一般管理人员11人。生产技能人员现有135人（含外借4人、技术指导1人），占在岗员工的52.53%；后勤服务人员现有34人（含外借1人），占在岗员工的13.23%。现有各类人员情况详见下表：人员类别总计其中：职能管理生产管理其它管理外借调研(技术指导)在岗人员厂领导431中层管理41159665一般管理43245113管理小计8842141796生产技能13541后勤服务341合计257421417147内部退养人员17在职员工总数274(三)产权股权情况我厂现管理洪门、廖坊两个水电厂，黎川分公司（含3个电站）、上饶铅山3个水电站；其中：洪门水电厂、廖坊水电厂、黎川分公司系原江西三和电力股份有限公司下属内部核算电厂，属非法人企业经济实体；江西武夷源水电开发有限公司、铅山县海源水电有限责任公司及铅山县武夷山水电开发有限公司均为国有法人全资持股的有限责任公司，国有法人注册资本共计5450万元；截至2011年末，我厂管理的总资产计63885万元，具体情况如下：单位：万元单位名称洪门水电厂廖坊水电厂黎川分公司武夷源公司武夷山公司海源公司合计总资产786434889628140771675475263885注册资本000300045020005450（四）管理模式根据上级公司有关精神，2009年12月洪门水电厂、廖坊水电厂、翔鹰电力实业公司实现管理合一；2010年1月接管了黎川分公司所属3个电站；2010年7月接管了武夷源公司高店水电站；2011年7月接管了武夷山公司和海源公司的谢家电站和铁炉一级站；形成了一套人马管理多个厂（站）的格局。三、关于优化产权股权结构调整情况为简化管理关系，按公司法有关规定，通过资产重组和清算，将地处铅山县的江西武夷源水电开发有限公司、铅山县海源水电有限责任公司、铅山县武夷山水电开发有限公司）整合成一个以水力发电为主营业务的国有全资有限责任公司，注销原公司或以武夷源公司吸收合并其他两家公司；以减少重复成本费用开支项目，提升企业利润。四、关于管理模式的调整根据江西公司集约化管理和专业化管理要求，洪门水电厂改为江西公司下属分公司，升格为集团公司三级单位，负责管理本区域内的洪门、廖坊、铅山（含5个电站）、黎川（含3个电站）4个水电厂（站）及本区域内新建或新收购水电项目的经营管理任务，按集团公司要求，企业定位为：安全中心、成本中心、稳定中心。五、关于组织机构调整及管理岗位设置根据江西公司的要求，按照管理定位原则，采取“直线职能制”组织模式，优化调整组织结构，理清部门之间的管理界面，强化职能部室管控职能，理顺管理关系，精简管理、后勤服务人员，充实生产一线，逐步达到按集团公司定员组织生产的要求。（一）职能管理部门设置及管理岗位设置职能管理部门按上级要求，设立：综合部（监察部）、生产与安全环保监察部、财务部、政治工作部（监察部、工会办公室）等4个职能部；职能部门管理岗位职数设置34个，其中：中层管理岗位11个，一般管理岗位23个。（二）生产机构设置及管理岗位设置生产机构按上级要求，设立：洪门发电车间、水工车间、廖坊发电部、高店发电部、黎川发电部等5个生产部门；生产管理岗位职数设置24个，其中：中层管理岗位14个，一般管理岗位10个。（三）临时机构和服务性机构及岗位设置1.根据江西公司有关文件规定，上饶铅山阳西湾梯级开发项目，设立：上饶铅山阳西湾梯级开发前期办（简称“前期办”）等1个临时机构；管理岗位职数设置3个，其中：中层管理岗位1个，一般管理岗位2个。2.根据江西公司有关文件规定，结合我厂实际情况，设立离退休服务中心、后勤服务中心、电站服务中心等3个服务性机构；管理岗位职数设置11个，其中：中层管理岗位5个，一般管理岗位6个。（四）机构及管理岗位职能调整说明根据江西公司推进管控一体化要求，职能部室将由现7个精简为4个，机构及有关管理职能调整如下：1.以厂长工作部为基础，增加计划、统计、干部、人事、薪酬、社保等职能；组建成综合部。2.以生产运营部、安全监督部为基础，增加物资管理、市场营销、企业管理、教育培训等职能；组建成生产与安全环保监察部。3.以财务产权部为基础，按财务管理的要求，组建成财务部。4.以党群（工会）工作部为基础，组建成政治工作部（监察部、工会办公室）。5.高店发电部管理的小水电站由现3个：高店水电站、谢家水电站、铁炉一级站，扩大为5个：高店水电站、谢家水电站、铁炉一级站、铁炉二级站、河口水电站；行政服务中心更名为：后勤服务中心；电站服务管理中心更名为：电站服务中心。6.新成立离退休服务中心，负责离退休、内部退养等人员日常服务、管理，离退休职工队伍稳定等工作。7.同时撤销：厂长工作部、计划发展部、人力资源部、财务与产权部、生产运营部、安全监督部、党群(工会)工作部。六、管控一体化建设前后对比分析推进管控一体化后，职能部室将由现在7个，精简为4个；生产机构保持不变，为5个；临时机构仍为1个；服务性机构由现在2个，增加为3个；机构总数将由15个，减少为13个。职能部室管理岗位职数将由现39个，精简为34个；管理模式实现集约化管理和专业化管理，管理层级得到减少（由四级管理变为三级管理），管理效率将得到提高。七、进度安排1.成立组织机构。（工作时间：2011年12月15日前完成）2.召开推进动员大会，利用宣传栏、OA等媒体广泛宣传集团公司、江西公司推进管控一体化改革的目的、意义、原则等精神。（工作时间：2011年11月25日—2012年1月31日）3.制定实施方案并预审上报。(工作时间：2012年1月1日—2月29日)4.实施方案征求意见并履行民主程序。(工作时间：2012年3月1日—3月31日)5.机构调整、管理职能调整。（工作时间：2012年4月1日—4月30日）6.中层管理人员和一般管理人员重新竞聘上岗。（工作时间：2012年5月4日—5月31日）7.其他岗位双向选择和富余人员分流安置。（工作时间：2012年6月1日—6月30日）八、其他有关事项（一）梳理工作流程，修订规章制度。各部门要根据管控一体化后的管理模式和职能，理清工作界面，认真梳理有关工作流程，明确部门职责、权限；按职能调整情况，认真清理、补充、完善有关规章制度，做好规章制度的有序衔接，确保规章制度能够适应管控一体化后管理工作的要求。（二）加强组织领导，落实工作责任。厂部成立推进管控一体化工作领导小组，及办公室，全面负责管控一体化建设工作，负责制订推进管控一体化工作实施方案并协调组织实施。办公室下设宣传保障组、监督组，分工负责宣传保障、监督及管控一体化各项调整工作。各部门也要加强推进管控一体化工作的领导，成立相应的组织机构，部门党、政一把手是本部门推进管控一体化工作的第一责任人，部门班子成员共同负责；确保管控一体化工作顺利推进。（三）重视宣传发动，明确重要意义。各部门要广泛宣传管控一体化指导思想、基本原则和工作任务，使全体员工正确理解《江西公司推进管控一体化工作指导意见》和本实施方案的各项要求，确保按时完成各项工作任务。（四）严格工作程序，积极稳妥推进各部门要按照本实施方案规定的各项工作时间安排，保质保量完成各项调整任务。机构和管理人员调整工作过程中，要广泛听取各方面的意见和建议，履行相应民主决策程序。在推进管控一体化工作进程中，有关工作涉及的各部门要加强沟通与协作，确保各项工作做到“无缝衔接”，确保人员到位、责任到位、工作有效。各部门要制定相应的维稳预案和保障措施，确保生产安全和员工队伍的稳定。附件：1、机构及岗位设置表2、中层及一般管理人员上岗竞聘办法3、各部门工作职责二〇一二年二月二十九日附件1：中电投江西洪门水电厂管控一体化机构及岗位设置表序号部门岗位名称职数绩效系数岗位性质中层管理一般管理生产人员服务人员1综合部（监审中心）主任12.6中层管理1副主任22.2中层管理2人力资源二级主管12.0一般管理1审计与内控二级主管12.0一般管理1文秘二级专责11.8一般管理1审计与内控二级专责11.8一般管理1人力资源二级专责11.8一般管理1工程管理二级专责11.8一般管理1计划统计二级专责11.8一般管理1档案管理二级专责11.6一般管理1文印收发员11.4服务人员1小计123812生产与安全环保监察部副总工程师13.0中层管理1主任12.9中层管理1副主任12.5中层管理1技术一级专责(兼)12.2中层管理1技术一级专责32.2一般管理3教育培训二级专责11.8一般管理1物资管理二级专责11.8一般管理1综合管理业务员11.8一般管理1材料员21.4服务人员2小计124623财务部主任12.6中层管理1副主任12.2中层管理1会计（二级专责）61.8一般管理6小计8264政治工作部（监察部、工会办公室）主任12.6中层管理1副主任12.2中层管理1