案例美国西南航空公司的竞争战略分析(国际商务管理-四川大学,肖慈方)

案例：美国西南航空公司的竞争战略分析•美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场•1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。•2、只进行点到点飞行•只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。•3、明确定义业务范围•公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。二、公司明白比竞争对手强的方面在于•1、减少门到门的旅行时间•选择离市区近的二流机场•2、体验轻松活泼的旅行生活•公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。•3、价格低廉•别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。三、与竞争对手一样的方面在于•与最安全的航空公司一样安全。•西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。四、比竞争对手弱的方面在于：•西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的•1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。2、不确定座位，客户上去可以随便坐。•公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。3、没有头等舱•原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。4、不提供行李转机服务•乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。5、不提供餐饮服务•737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。•从2个人的工资来看：4.4万（航空业的平均水平）×2=8.8万（工资）•但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省8.8万×5=44万•不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。•另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。•通常，1顿盒饭值6美元，但按照西南航空公司这种办法计算，则1顿盒饭值60美元。五、不可复制的公司战略•在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁总会说的话是：“希望大家和平相处，不要打价格战。你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。•由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续20年年年赢利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。•西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。案例：可口可乐公司在二战时的战略•二战前，可口可乐主要集中于国内市场销售，海外市场销售尚可的只有德国。•二战开始后，德国市场限于停顿。•二战后期，随着美国卷入战争，物资供应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格控制，国内的生产和消费也开始萎缩。•可口可乐面临着从未有过的危机。可口可乐公司的行动•为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐”的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。•因为运费太高，可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。•可口可乐转危为安，不但实现了战前无法实现的海外扩张，而且很快成为世界第一大软饮料品牌。Ⅰ、波士顿咨询公司法BCG法（BostonConsultingGroup）•经营业务组合分析法•（波士顿咨询公司模式,BCGM）金牛业务（CashCaw）明星业务（Stars）问题业务（QuestionMarks）瘦狗业务（Dogs）多元化竞争还是专业化竞争————几种分析方法波士顿咨询公司法1.高增长、低竞争“问题业务”2.高增长、高竞争“明星业务”3.低增长、高竞争“金牛业务”4.低增长、低竞争“瘦狗业务”波士顿矩阵市场增长率高低相对竞争地位高低放弃清算转变BCG法（BostonConsultingGroup）⑴市场增长率销售额增量市场增长率G=──────×100%基期销售量⑵相对市场份额本企业某项业务的本企业该项业务市场份额相对市场份额M=────────────×100%最大竞争者该项业务市场份额---M1,本企业是市场领导者；---M=1,本企业与最大竞争者竞争能力相当；---M1，本企业竞争能力较弱。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.1x0.4x0.2x54132768相对市场份额波士顿咨询公司的市场增长率相对市场份额矩阵市场增长率明星类问题类现金牛类瘦狗类⑶业务位置与性质波士顿咨询公司法•横坐标：相对市场占有率•纵坐标：市场增长率•圆圈：一个圆圈代表一个战略业务单位•圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销售额的比例•圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。⑷可借鉴的策略①发展：适用于问题类业务。②维持：现金牛业务。③收获：适用于现金牛业务、问题业务和瘦狗业务。④放弃：适于瘦狗业务。Howtofeedagoldcow?波士顿咨询公司法•高增长、低竞争：“问题业务”通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星业务转移的盈利及其投资问题。•高增长、高竞争：“明星业务”通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。•低增长、高竞争：“金牛业务”通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率还能提供大量资金，可支持其他业务发展。•低增长、低竞争：“瘦狗业务”处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，应当缩小规模或退出经营。波士顿咨询公司法•“波士顿矩阵”的重要贡献（1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？）（2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。•“波士顿矩阵”的局限（1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。（2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。（3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。（4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。Ⅱ、通用电器矩阵方法⑴市场吸引力通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价影响市场吸引力权数评分等级（1-5）价值市场吸引力市场规模0.204.000.80市场增长率0.205.001.00销售利润0.154.000.60竞争强度0.152.000.30技术要求0.154.000.60受通货膨胀危害的程度0.053.000.15能源要求0.052.000.10环境影响0.053.000.15社会、政治、法律必须可以接受--------1.00合计：3.70⑵竞争能力通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价竞争能力的要素权数评分等级（1-5）价值竞争能力市场规模0.104.000.30市场份额扩大的能力0.152.000.30产品质量0.14.000.40品牌信誉0.15.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员的能力0.054.000.201.00合计：3.30竞争能力强中弱5.003.672.331.00中高低市场吸引力5.003.672.331.00离合器水泵飞机零件油泵通用电器矩阵方法图⑶业务位置、性质与相应的政策决策⑷使用业务组合分析与决策模型应注意的问题市场吸引力---竞争能力组合决策竞争能力强中弱保持优势。以最快可行的速度投资发展。全力保持优势投资发展。向市场领导者挑战。有选择地建立优势。加强薄弱领域有选择发展。集中于有限的优势。努力克服缺陷。如无明显增长就放弃有选择发展。在最有吸引力细分市场重点投资。加强竞争力。提高生产力，加强获利能力选择或管理现有收入。保护现有计划。在获利能力强、风险相对低的细分市场集中投资有限发展或收获。寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营保持与集中。设法保持现有收入。集中力量于有吸引力的细分市场。保持优势设法保持现有收入。在大部分获利细分市场保持优势。产品线升级。降低投资放弃。在赚钱机会最大时出售。降低固成本并避免投资市场高吸中引力低制定企业增长战略•密集性市场战略•一体化增长战略•后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合）•杜邦公司购买油田•前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合）•旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售•水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）•海尔集团的“休克鱼”战略多角化增长战略•同心多角化（发展与现有产品相关的新产品，吸引新顾客）•横向多角化（发展与现有产品无关的新产品，稳定现有顾客）•综合多角化（发展与现有产品、市场无关的新产品，吸引新顾客）案例：韩国企业集团盲目多元化发展的教训•战后，韩国为了加快经济的发展，提升企业参与国际竞争的能力，由国家对大企业集团实行资金支持。韩国的很多大企业“上至原子弹、下至茶叶蛋”，无所不包。但也造成了韩国很多企业的资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过100%，个别企业甚至达到2000%。•97年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系，导致韩国货币贬值，影响到全国经济。案例：“巨人集团”的兴衰•巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。“巨人集团”的多元化策略•电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡•保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几个产品•房地产方面：70层的巨人大厦巨人创业成功的奥秘•史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱