商业银行公司业务市场营销

商业银行公司业务市场营销作者：李述伟学位授予单位：华中科技大学相似文献(10条)1.学位论文孙延良商业银行公司业务发展研究2008改革开放三十年来，我国整体经济增长强劲，政府大力支持，使得银行业取得飞速发展，资产规模不断增加，盈利水平不断改善，业务不断拓展，运作不断规范，具有较好的发展前景。但是，我国商业银行面临着国际和国内的经济、金融、法律环境等方面的深刻变化，同时，还面临着外资银行的竞争，国内同行业的竞争，利率的市场化及实体企业受自然灾害等方面的影响。加之，我国商业银行的利润主要来自存贷利差，这种盈利来源在当前经济全球化、市场世界化的条件下不具有持续性。我国商业银行要取得长足的发展，必须要改变这种状态。商业银行公司业务分行业经营，成立行业金融事业部是商业银行进行改革的一大跨越，实现了生产方式从“三高一低”(高成本、高风险、高资本消耗和低效益)到“三低一高”(低成本、低风险、低资本消耗和高效益)的重大变革，最终提升商业银行的公司价值与核心竞争力。鉴于上述优势，本文主要研究商业银行公司业务及公司业务分行业经营。全文共分为六章。第一章主要阐述了本文的选题背景、有关文献综述及研究思路；第二章阐述了商业银行公司业务的沿革和发展，具体包括商业银行公司业务的范围、特点、沿革及现状；第三章对国内外商业银行公司业务进行了比较分析，具体包括：外资商业银行公司业务的实践和我国商业银行公司业务的缺陷及成因；第四章完善我国商业银行公司业务的探讨，具体包括：拓展商业银行公司业务的产品渠道，引进“流程银行”的理念，实行商业银行公司业务分行业经营及注重商业银行公司业务的品牌战略；第五章分析了中国民生银行公司业务发展的实践，具体包括：提出银行公司业务改革的策略，民生银行的发展改革实践及事业部制改革中存在的问题及改进的建议；第六章得出了本文的结论。“流程银行”具有如下优点：完全实现前台营销拓展与中后台操作处理相分离，便于风险的流程控制；全新的业务流程设计，便于管理与运作；实现总行条线化管理模式，便于管理会计的核算。因此，本文认为，“流程银行”这种围绕产品和客户来运转的模式是我国银行业发展的一个趋势。商业银行公司业务分行业经营具有如下优点：强调客户经理、产品经理和评审员的协调配合；注重专业化经营，将行业做深、做细、做透；推崇特色化经营，开发更多的银行产品。同时，公司业务分行业经营适应了社会经济发展和现代企业发展、银行间竞争、银行风险管理及银行发展等方面的要求。本文认为，商业银行公司业务分行业经营极具发展潜力，是我国商业银行未来寻求进一步发展不变的方向。本文分析了作为我国首家进行事业部改革的银行——中国民生银行的发展改革过程、进行事业部改革的特点及改革过程中遇到的问题。本文认为，中国民生银行的事业部改革必将对我国商业银行的改革产生示范效应，之后会有一些银行以各种不同形式来对其自身的结构进行重构以求进一步的发展。本文采用理论联系实践的方法，运用实证分析，对比国外商业银行分行业经营的实际情况，结合我国商业银行分行业经营的现状，对我国商业银行的分行业经营的利弊进行分析，并提出自己的见解。本文主要的创新点在于，引进了“流程银行”的理念，并通过与传统“部门银行”的对比，体现“流程银行”理念的先进性、优越性及对我国银行业业务流程再造的借鉴意义。本文提出了商业银行公司业务是未来我国银行未来发展的一种趋势，会对我国银行的未来发展产生重大的影响。本文通过对中国民生银行分行业经营的经验分析，阐述了其行业金融事业部改革的特点及对我国商业银行未来改革的借鉴作用。2.期刊论文农卫东我国商业银行公司业务转型思考-市场论坛2008,(6)随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的公司业务经营模式受到了巨大的冲击.文章在对我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性进行分析的基础上,提出了我国商业银行公司业务转型的途径和措施.3.期刊论文彭艳谋实现公司业务效益目标必须处理好四个关系-湖南财经高等专科学校学报2002,18(4)加入WTO后,商业银行的效益目标必须通过综合实力、管理水平、资产质量、人员素质的整体提高来实现.正确处理客户与自身、风险与发展、质量与份额、投入与产出的辩证关系是实现商业银行公司效益目标的有效途径.4.学位论文郑佳怡我国商业银行公司业务的创新研究2001该文研究的商业银行公司业务金融创新对中国的商业银行改革和创新发展具有十分重要的现实意义.但中国商业银行应如何进行公司业务的金融创新？中国商业银行的现有体制和机制改革尚没有充分完成,所处的经营环境和其他条件与西方商业银行相比也有不同,因此必须从中国国情和商业银行改革实践出发,参照商业银行公司业务金融创新的国际潮流和趋势,找出中国商业银行公司业务创新的发展趋势,并确定中国商业银行的营销战略和创新活动实现途径,切实促进中国商业银行公司业务创新活动的开展,早日提升中国商业银行的竞争实力,以应对日益临近的国际化银行挑战.5.期刊论文锁安升对完善商业银行二级分支机构公司业务客户经理绩效考核体系的思考-西部金融2008,(4)公司客户经理绩效考评是商业银行二级分支机构员工绩效考评体系中的一部分,但目前还很不科学.本文通过对普遍运行现状进行分析,找出了考核体系制约业务发展的问题所在,有针对性地提出了对公司客户经理考核体系完善的相关建议.6.学位论文滕海波我国国有商业银行公司业务发展研究2003该文包括五部分.第一部分引言中,作者简要介绍了商业银行公司业务的范围、地位、作用,以及中国国有商业银行公司业务发展的进程,结合中国目前国有商业银行公司业务经营的环境与条件,提出了运用金融创新理论来发展国有商业银行公司业务的思路.第二部分阐述了商业银行公司业务的内容、形式以及商业银行公司业务的创新理论.第三部分阐述了发达国家商业银行及其公司业务的发展经验,分析了发达国家商业银行公司业务发展的趋势.第四部分阐述了中国国有商业银行公司业务的发展状况及存在的问题.该文的第五部分,作者针对国有商业银行公司业务存在的问题,通过借鉴发达国家现代商业银行的成功经验,结合中国商业银行公司业务发展的现实条件,提出国有商业银行发展公司业务的思路.伴随着中国国民经济的健康、持续发展,基础设施、基础产业投资力度的加大,城市化进程的加快,公司客户所有制形式的多元化,融资方式的多样化,信息技术的飞速发展以及中国成功加入世贸组织,公司业务面临着前所未有的发展机遇.作者认为,国有商业银行应进一步完善法人治理结构,改进公司业务的经营与管理方式,制定合理的人力资源发展战略,通过加快公司业务创新,积极实施结构调整,提高公司业务产品营销水平,提升公司业务的核心竞争力.7.期刊论文郑佳怡我国商业银行在公司业务产品上的创新研究-沿海经贸2001,(8)随着我国商业银行之间竞争的日益激烈,如何才能更好地应对压力和挑战,是各个商业银行考虑的头等大事,毫无疑问,不断开发新产品和进行业务创新是可以采取的重要战略之一.目前,公司业务对我国各家商业银行来说仍然是很有分量的必争之地,为此,本文针对我国商业银行在公司业务方面如何开发新产品进行了初步的研究.8.学位论文韩露某国有控股大型商业银行中心城市公司业务管理模式改革研究2008本文对某国有控股商业银行省分行在中心城市的公司业务管理模式进行了研究。该行目前在省会城市公司业务管理架构上采用传统的层级制模式，同城二级管理、三级经营，省分行公司业务部在负责全省公司业务管理的同时也直接经营公司业务，其与同城支行、分理处之间有着客户交叉，省分行和管辖支行都有授信发起权。从运作情况看，该模式存在着难以有效整合资源投入形成合力，公司业务主管部门垂直管理、系统指导能力较弱，内部核算及相应的利润分享机制不健全及激励约束机制不到位等弊端。需要通过组织架构、激励约束机制等的改革，优化业务流程、挖掘客户经理展业潜力、增强市场竞争力。改革方案的整体思路主要包括：在业务职能上，将原分散在各机构的公司授信业务统一纳入省分行公司业务部，实现城区公司授信业务集中化经营；在组织架构上，按照扁平化的原则，将省分行公司业务部营销团队与管辖支行从事公司授信业务的人员进行整合，省分行公司业务部内部对经营和管理职能适当分离；在资源配置上，按照市场需求变化和各级机构的经营目标，在同城范围内对公司业务资源(客户、人员、资金等)进行重新配置，推进资源配置的优化；在核算管理上，对公司业务经营情况实行分机构、分客户、分产品的明细核算，授信资产直接产生的利润、风险拨备等都归属到公司业务部，授信客户因授信衍生的非授信业务效益则通过利润分享机制将收益体现到各机构；在考核机制上，以内部价格调控各业务产品的创利水平，以内部价格核算出的风险利润取代传统各项业务发展指标，继而调节业务发展方向；在激励约束机制上，省分行根据公司业务部的人员配置情况和效益贡献向其配置人员和费用，公司业务部对客户经理采用更市场化的职位、薪酬和营销费用管理办法；在授信文化上，建立起先进、统一的信贷文化与公司业务经营理念，确保公司业务决策在具体业务操作中得到贯彻、落实。落实改革方案的第一个层面是组织架构的改革，新的组织架构要求能够为客户提供全方位、高质量的金融服务，能促进资源配置全局最优化，提高经营效率和降低经营风险。据此，界定省分行公司业务部主要职责为公司业务政策、制度、战略、计划管理，公司业务风险控制，客户经理激励约束机制的建设。公司业务部内设城区公司业务中心主要职责为维护、发展城区公司客户并营销各项银行产品，办理公司授信业务及授信后的管理工作。城区支行、分理处公司业务主要职责是为公司客户提供除授信以外的各项负债和中间业务服务，维护、发展公司无贷户并营销各项银行产品。同时，根据业务营销、业务支持、业务管理三大职能适当分离的目标，重新设置公司业务部的团队。在组织架构改革的同时需推进第二个层面即运作体系的改革，新的公司业务运作体系可以大致划分为营销、管理、核算、考核四大子体系。营销体系是银行在向客户提供服务过程中所形成的流程和机制，包括目标客户系统营销运行机制、存量客户动态维护运行机制、弱势客户良性退出运行机制、公司客户项目库的建立、一体化的营销模式。管理体系是指为保证公司业务营销体系的功能实现，使客户享受增值服务并使银行利益最大化而采取的内部管理机制，包括确定清晰的发展战略和合理的经营目标、科学合理地配置资源、信息系统的建设、高素质的队伍和完善的客户经理制实施方案、授信业务审批流程的整合、差异化的产品价格授权制度和内控合规管理。核算体系是指为保证营销体系、管理体系的顺利运作，通过管理会计系统实现的分部门、分客户、分产品核算，包括建立内部价格体系和使用高效的核算工具。考核体系是激励业务拓展并平衡不同个体间利益的重要工具，包括省分行对公司业务条线的考核、省分行对分支机构的考核、公司业务条线内部的考核三大部分，考核的核心指标是风险利润，即根据资产质量计提损失准备后的利润。改革的第三个层面是建立“以人为本、绩效为先”的激励约束机制，以充分调动客户经理的展业潜力，实现银行业务发展目标。在扁平化的组织架构下，公司业务部统筹省分行对城区公司条线的资源投入，根据市场情况制定统一的内部绩效考核及费用分配规则，使客户经理清楚知道个人业绩与个人收入的关系，真正体现多劳多得、增效增收的激励原则，同时能以薪酬水平调控人力资源配置。新的激励约束机制中公司业务部门员工的收入由基本工资、绩效工资、业务营销费用三个部分构成。基本工资作为员工受聘在银行工作的基本报偿，不与年度绩效情况挂钩，影响基本工资的主要因素是员工所聘任的职位，职位又可细分为不同序列、层次、职级，在进行基本工资管理时，还需要确定与职位对应的薪点值以及基本工资比例。绩效工资是最能体现奖优罚劣、多劳多得原则的部分，在绩效工资的分配管理中，营销类和非营销类职位有较大区别，营销类职位的绩效工资比较容易量化管理，可以直接与考核指标完成情况挂钩计算确定，非营销类职位的绩效工资则更多是以打分排序的方式进行浮动、拉开差距。业务营销费用的分配遵循多劳多得、多赚多花的原则，公司业