民营锻造企业组织机构改革工作的建议

民营锻造企业组织机构改革工作的建议公司健康发展最为重要的是做好“定战略、搭班子、带队伍”三方面工作。2011年是三星锻造公司战略转型的关键一年，改革与发展是全年工作的主导思路，为稳妥推进公司组织机构调整工作，项目组建议此次人员调整工作分两步走，考虑三方面风险。第一步：总经理直管干部调整需一步到位，快速搭建新中层管理班子首先：鉴于项目组前期铺垫工作已经完成，依据2010年公司经营业绩完成情况，董事会应对公司高管人员管理进行问责。建议利用春节假期完成几位高管的约谈工作，做通年后将要免职人员思想工作。其次：对于本次将由总经理直管的中层干部岗位的调整可先对拟新任命或提升的中层干部进行约谈，可暂不约谈拟免职人员，年后以公司董事会名义正式行公文任免即可。最终：2011年公司新管理班子由9人组成。由总经理全面负责公司重大经营决策，公司将不设常务副总经理职务；原经营副总降级为营销总监，专职负责公司市场拓展与产品销售工作，不再分管采购与供应工作；总工程师与技术副总职位人选问题，建议董事会谨慎决策，无论最终人选如何，建议公司只设置总工程师职位，主抓车轴改型工作与模锻技术支持工作；建议提升总调度为生产部部长，负责全面生产管理工作；建议提升综合部原副部长为综合部部长，负责公司保卫、行政、后勤事务；建议任命总经理助理为企管部部长，配合企管部副部长，负责推进成本核算工作与绩效考核相结合；建议提升企管部施工管理员为采购部部长，全面负责物资采购与工程施工管理，责令其提出部门管理思路，限期对采购部工作进行全面整改；建议提升质量部副部长为质量部部长，全面负责公司质量管理工作；通过以上“免一位、降一位、权衡两位、提升五位”，最终实现总经理直管干部的人员调整，完成公司2011年公司新管理班子的搭建。第二步：新管理班子稳定后，逐步推进基层人员调整，落实部门定员公司新管理班子搭建完成后，项目工作组与2月15日前配合公布“组织机构调整与部门职责”方案，明确组织机构调整思路与部门定岗定员情况，通过总经理直管的新班子，责令新班子成员按照定员方案要求，完成其所主管部门的内部人员调整工作。（一）市场部严格绩效考核，自然淘汰责令营销总监按人、按月落实年度销售任务分解，实现“人人头上有指标”，建议暂不进行人员调整，根据严格的月度绩效考核与季度平衡提成工资进行自然淘汰；（二）财务部提升一名主管，协助推进二级核算工作财务部定编为6人，编制不做调整，岗位设置上建议将原主管会计提升为财务主管，协助财务总监推进车间成本二级核算工作；（三）技术部以稳定为主，留住优秀人才总工程师分管技术部工作，应具备良好的沟通能力与管理素质，技术部目前关键岗位薪酬偏低，人心不稳，建议编制上不做调整，在薪酬上给予倾斜；（四）质量部以稳定为主，培养新人质量部由总经理垂直管理，定编为15人，锻件检验与机加检验人员加强培训与考核，责令质量部部长提出优化现有人员配置的方案；（五）生产部需增加编制，转运、统计工作垂直管理，重点是落实各车间定编生产部办公室原定编3人，调整后定编9人，增设现场主管岗位一人，负责协助生产部长推进公司安全管理与现场管理，两名转运司机由生产办公室统一调度，四位车间统计编制进入生产部，由生产综合统计进行管理，实现成本统计工作的垂直管理，便于推进二级核算；总经理责令企管部部长、生产部长、车间主管共同研究落实各车间定编方案1、综合下料车间：综合下料车间原定编9人，调整后定编7人，分两班作业保证连续生产，每班3人，由班长带班，调整下料线主管岗位为调度岗位。2、华龙快锻车间原定编43人，调整后定编34人，机修人员由设备部统一管理3、华龙车轴机加原定编28人，调整后定编22人，机修人员由设备部集中管理4、三星模锻车间原定编16人，必须实现两班作业，抽调小自由锻人员与模锻人员合并，统称三星锻造车间，统一进行成本核算，定编为22人5、三星小自由锻原定编14人，调整后与模锻车间合并，统称三星锻造车间，统一核算成本，华龙只负责车轴快锻与机加业务6、三星外协机加原定编30人，调整后定编23人，需曾设外协主管岗位与华龙机加分开核算，单独进行成本考核（六）设备部维修人员实现垂直管理，暂归生产部部长分管公司设备管理工作相对薄弱，建议暂不进行人员调整，总经理应责令生产部部长与设备部部长共同拟定设备统筹管理方案，车间机修工、电工、电焊工统一收归设备部垂直调配管理，优化现有人员配置，培养多面手，集中管理方案部门定编不应超过21人；（七）企管部实现成本考核与绩效考核职能两项的统一企管部原定编3人，调整后定编为4人，增加人力资源岗位，调整原统计岗位为经营核算专员，实现成本考核与绩效考核工作的统一；（八）综合部精简人员综合部原定编30人，调整后定编为23人，总经理责令综合部部长拟定人员精简方案，保安部门三班变两班通过优化配置精简人员；综上所述：本次机构改革工作的关键是把握工作节奏，分两个层次稳步推进。总经理直管干部的调整需一步到位，快速搭建新的中层管理班子，新班子稳定后，逐步推进基层人员调整，落实各部门定编。三方面风险提示：第一：总经理管理幅度大，既要做到不缺位又要坚持不越位公司组织机构调整后，总经理管理幅度拓宽到8人（如下图所示），管理工作的重心降低，难度加大，对时间与精力的要求大大增大。建议把握管理工作规律性，既要做到不缺位又要坚持不越级指挥。充分发挥新领导班子的能动性，适度授权，加强沟通，做实总经理办公会，开放董事长信箱，注重制度建设，依靠制度管人。第二：人事改革内部阻力大，内部裙带关系严重，必须破除任人唯亲的观念公司在新管理平台搭建后，可能会存在部分中层干部畏首畏尾，自身难以推动第二步人员精简工作的情况，或遇到外部阻力过大，难以承受压力，主动提出离职的风险，鉴于公司机制改革任务的艰巨性，建议董事会各位股东强力支持改革工作或有必要率先垂范；第三：绩效考核工作的严肃性会加大离职率，事先需做好储备组织调整与薪酬绩效改革工作可能造成基层员工离职率增加，企业短期内出现用工紧张的局面，建议公司增加招聘的渠道，做好应对预案，保证核心优秀人才不流失。