护理绩效考核.

绩效考核基本概念一绩效改革的实战二成效三背景•李克强：撬动医改必须调动医务人员的积极性•如何调动积极性？方法在哪里？•岗位管理、绩效考核、兼职兼薪概念现代医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。目的医改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。方法采取定量与定性相结合考核程序包括院内、科室内和医院相关职能科室组织实施的考核绩效考核内容绩效考核以医院各科室、各岗位所承担的工作职责为依据，考核其管理、业务工作、服务对象满意度等情况。其中，管理包括行政管理、党风廉政等方面的工作情况。业务工作主要考核履行职责、工作数量、服务质量和服务效率，以及科研、教学、人才培养、完成指令性任务等方面的情况；服务满意度主要考核服务对象对科室及工作人员的满意程度。绩效考核的范围和对象应该是医院内所有科室，医院全体在编在岗工作人员和编制外聘用人员。绩效考核的原则1客观、公正、公开的原则2科学评价原则3注重绩效的原则绩效考核的原则4简便、易操作原则5分类别与分层次考核原则优质护理、岗位管理、绩效考核的关系医院岗位研究是医院岗位绩效评价的载体和基点优质护理的目标就是多方满意最终目的达到双赢优质护理岗位管理绩效考核二、绩效考核的实践•医院总体绩效改革----迈开了改革的第一步•成立绩效改革委员会下设办公室•向绩效办公开全院的经济运营情况及以往的绩效分配•彻底推翻以往的方案——建立新的方案•实行总额控制，划条块，切蛋糕——利益的重新分配1.1医院层面绩效分配2010年10月安徽省分级护理费用系列文件的出台•72%作为护理系列的绩效改革，在原来奖金分配不变情况下，增加优质护理补贴•夜班费大幅度提高110元/夜班（大夜+小夜）2012年增加到150元/夜班1.2科内护士三级分配改革•护理部制定原则性指导意见和计算公式•充分考虑到高年资护士（忠诚度系数）和夜班护士岗位性质和能力•科室有考核分配小组，对科室特殊情况进行调配•根据任务自动统计•分配结果报护理部审核•再报财务科发放科学设计绩效指标体系责任护士-(N2-N5)0.4-0.9•护士长--1.0•配药护士--0.6•主班护士--0.7N2护士--0.4N3护士--0.6•N4护士--0.8•N5护士--1.0白班--0.7•早班--0.7•中班--0.7•小夜--0.7•大夜—1护士层级20％岗位设置50%班次30%护理系列二级绩效体系的建设护理单元岗位系数60%二级绩效体系的建设护理单元绩效40%（护理质量9%＋工作效率16%＋成本效益15%）护理单元岗位系数（60%）•定编护士：根据各科室报到医院的开放床位数•定护士层级（N2~N5）：根据科室护理工作特点，及病人的危重程度。•各层级分值：N21.0分、N31.1分、N41.2分、N51.3分•与医院其他系列职称比重一致。•岗位系数：根据全院护士及护理专家测评结果•计算公式：总分=各层级护士数分值总和×岗位系数调整后*使用率护理单元效率指标（16﹪）--临床科室出院人次考核：以40-80分/人次，转科25分/人次为基线（产科婴儿25分/人次），根据科室病种特点适当调整。•出院人次分值=SQRT（科室平均住院日/全院平均住院日）×50•床位使用率：实际占床日，根据收治病人特点8~16分/床日，干部病房16分/床日，一般科室10分/床日，眼科等8分/床日•分级护理项目：一级16分/天、二级12分/天、三级8分/天，重症监护4分/小时，特级护理：新生儿按32分/天，成人按48分/天计算。护理单元效率指标（16﹪）--非临床科室•根据实际情况制定考核项目和分值。•急诊：急救门诊7分/人次输液注射4分/人次留观30/人次•手术：80分/人次，小手术10/人次•产房60/人次•内镜、血透15分/人次•只要有护士岗位的地方就有考核指标跟进，科学设置相关系数•以上项目从his系统中取数据护理单元成本效益指标（15%）工作效益分值由医院经管科在全成本核算的基础上，按每百元效益奖励分值数给予定量加分，根据成本率增减数进行相应的调控•效益分=[护理单元收益（总收入-总成本）/100]☓每百元分值数•各个科提成比例从1-8%高年资护士工作能力：10%病房管理：5%教学科研：5%工作质量：30%表现与考勤：10%患者满意度：20%工作数量：20%低年资护士患者满意度：20%工作数量：30%工作能力：10%表现与考勤：10%工作量：30%患者医护满意度：20%病房护理质量:20%执行力：20%教学科研管理：10%病房管理：10%工作责任：10%表现与考勤：10%护士长成效1.有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效管理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。•2.解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。成效•3.有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。•4.解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。成效5.绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。•6.绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。成效•7.对医院的流程进行重新审视，便于从关注患者的角度进行组织机构设置和流程再造。•8.为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。