构建基于企业战略的领导力模型

构建基于企业战略的领导力模型华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林随着电力体制改革的持续深入，市场竞争日趋激烈，发电企业积极寻求战略转型，对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束，提升组织绩效，同时有目的地引导领导干部自主开发潜能，提升领导力水平，进而为打造一流的企业领导团队，推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础，成为发电行业人力资源管理的重要课题。为进一步契合战略发展要求，提升人力资源管理水平，华电国际电力股份有限公司（以下简称“华电国际”）根据企业实际，密切结合公司发展战略和文化，探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。领导力模型理论概述“领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求，为支撑企业实现既定战略目标，推动企业发展，领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和，是对领导干部胜任要素的综合，主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力，这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述（图1），各种领导力的特征对应洋葱的各个部分，最外面的部分代表浅层的特征，如知识、技能等；最里面的核心部分代表深层次的领导力特征，如价值观、动机等。对于个体来说，浅层的知识、技能等领导力素质，相对易于改进和发展；而深层次、核心的领导力素质，相对稳定，是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。因此，如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者，就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别，但是传统人力资源管理实践，比较重视知识技能的考察和培养，针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。构建基于企业战略的领导力模型的背景华电国际的快速发展和战略转型，要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。同时，公司对现代人力资源管理的探索，也需要结合实际情况不断健全完善。企业战略发展对人力资源管理提出更高要求华电国际根据企业内外部形势变化，提出了“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。事业发展，关键在干部。要切实保障公司发展战略目标的实现，企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升，这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系，使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致，促进人力资源体系更好地贯彻落实企业战略。企业领导干部评价机制需创新完善建立科学合理的领导干部考察评价机制，是培养造就高素质干部队伍的关键。随着干部考察评价工作的深入，公司发现以往的干部考察评价以定性评价为主，存在一定的主观因素，不能充分量化领导干部的表现，需要进一步创新完善，更加注重深层次能力考察，形成对领导干部更为科学合理、客观准确的评价机制和体系。企业人力资源管理平台需优化随着华电国际规模、区域、产业的拓展，各级领导团队的建设日益重要，需要建设能够打造一流管理团队，传承企业文化，提升企业相对竞争力，推动企业战略目标落实的人力资源管理平台。通过这个平台，明确企业对相应岗位的素质、能力要求，发现公司人才储备与战略发展要求之间的差距，帮助企业选拔、培养所需素质和潜力的后备干部；发现领导干部与岗位的匹配度，促进领导班子的合理搭配和结构优化。总体构思领导干部各岗位的岗位职责不同，所承担的任务和发挥的作用也不同，基于此，华电国际考虑领导力模型包括核心能力（基础领导力）模型、通用领导力模型和正职领导力模型，充分体现对领导干部的基本要求和不同领导岗位的差异性。核心能力（基础领导力）模型是对领导干部素质能力的基本要求，直接源于公司企业文化与核心价值观；通用领导力模型是对不同岗位领导者领导力的通用要求，因其职责及承担角色差异，对各项领导力有所侧重；正职领导力模型是对领导干部正职的特定要求，体现了正职领导者与其他领导者领导力的差异性要求。在构建模型形成领导干部素质能力标杆体系的基础上，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，持续提升华电国际人力资源管理水平，保障华电国际发展战略的顺利实施。主要方法及步骤华电国际主要采用了三种领导力模型的构建方法，一是战略导向法，确定与企业战略、核心理念和价值观相一致的领导力要素；二是行为事件访谈法，根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作，提取相应的领导力要素；三是标杆研究法，根据行业关键成功因素，借鉴适用的领导力要素。综合运用这三种方法，华电国际开展了领导力模型的构建工作，分为三个阶段。第一阶段，信息收集和访谈。该阶段主要分为三个环节。首先，运用战略导向法，通过对行业特征、企业特性、企业相对竞争力、领导者职责特性以及企业需要改进完善问题的厘清、分析，逐步分解企业文化、发展战略，提炼战略和文化对领导岗位素质、能力的要求，明确领导干部的绩效要求和角色划分；其次，运用行为事件访谈法，通过对绩优领导者的行为事件访谈，明确绩优者所反映的关键工作任务、关键成功行为和关键能力要求，整理形成典型素质能力材料，总结提炼各项角色所应具备的标杆素质能力；第三，运用标杆研究法，研究分析行业标杆，依据公司战略、文化和核心价值观，发现可供参考的模型构建最佳实践要素以及能够支撑大型企业经营发展的较为通用的领导力要素。第二阶段，方案设计。该阶段主要是对战略需求分析、绩优领导者成功经验访谈、标杆研究三个环节收集的信息进行汇总、整理和分析，根据其“交集”和“相互印证”，归纳导出与华电国际发展战略、企业文化需求相匹配的领导者角色定位和领导力要素，经进一步的遴选、优化，构建领导力模型。第三阶段，实施。该阶段主要是依托建立的领导力模型，形成领导干部素质能力标杆体系，开发相应的人力资源管理工具，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，提高华电国际领导干部选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束的科学性及针对性，增强领导干部提升自身素质能力的方向性和积极性。华电国际基于企业战略的领导力模型通过上述方法和步骤，构建的领导力模型如图2所示。模型图解——正方形寓意企业发展立足根基，是领导者内在的价值观和基本素质，干部必须坚守的内核和基石。——圆形寓意企业的相对竞争力均衡发展，内部与外部环境和谐相处；内圆寓意领导者的各项角色互相补充。——十字线代表核心价值观传递的通路。——深蓝色、天蓝色为华电集团视觉识别系统所采用的标准色。——绿色寓意华电国际秉承华电集团“价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电”的要求，突出打造“高效煤电、清洁能源、煤炭产业”综合性能源公司的发展战略。能力项及简要说明（1）核心能力（基础领导力）。根据华电国际对核心能力（基础领导力）的要求，通过对上述三种方法“交集”得出的能力要素进行梳理、优化，确定核心能力（基础领导力）为“正直心、尽责心、事业心”三心。（2）通用领导力。华电国际将领导干部角色划分为四种，在每种角色之下，又分别归纳导出两个通用能力项。分别为“市场开拓者”角色：商业敏锐、资源整合；“社会公关者”角色：沟通协调、合作共赢；“运营管理者”角色：创新突破、高效执行；“团队管理者”角色：团队领导、人才培养。（3）正职领导力。正职领导力来源于通用领导力又高于通用领导力，在上述三种方法的“交集”中，反映正职所应具备能力要素最为集中的是“战略思维（愿景引航）”、“全局驾驭（宏观掌控）”，因此确定为能力项。素质能力标杆体系的构成华电国际领导力模型由角色定位、能力项、能力定义、能力项的能力维度、对能力维度的行为描述以及角色权重、评价权重等构成，并进行详细诠释和内涵丰富，形成领导干部素质能力标杆体系。角色定位、能力项、能力定义、能力维度和行为描述的具体表达如表1所示。基于华电国际领导力模型构建的总体思路，因领导干部各岗位的岗位职责不同、华电国际对各岗位的要求不同，其所承担的任务和发挥的作用也不同，因此，华电国际依据企业发展战略和文化、领导干部的岗位职责、工作定位，结合各岗位绩优领导者访谈情况、标杆研究、公司总部职能部室及所属企业对各领导干部岗位的评价需求，综合考量，相应设置了各岗位的角色权重和评价权重，如表2、表3所示。领导力模型及素质能力标杆体系的特征领导力模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的，具有自身的特征和特性。华电国际领导力模型及形成的素质能力标杆体系主要具有以下五个特征。（1）具有前瞻性。基于华电国际战略和相对竞争力，能支撑、促进企业实现长远战略目标，并代表企业未来发展方向；（2）反映文化特色。与华电国际企业文化紧密相关，体现公司核心价值观的精髓；（3）内涵互相独立。能力项各自具有其独特的内涵，没有相互包含或交叠的关系；（4）实现行为锚定。能力项具备的各种典型行为可被描述，以此为参考依据，可对领导干部的实际工作行为进行测评；（5）易于被观察评价。能力项具有能通过行为显示出来的特性，从而能被直接感知。管理工具开发在构建领导力模型的基础上，华电国际依托领导力模型素质能力标杆体系，优化、完善主要工作流程，开发了相应的领导干部管理评价工具。建立360度能力测评框架根据领导干部在管理层级中的位置和企业特性，建立360度能力测评框架，通过上级、同级、下级等角度对领导班子和领导干部能力进行评估，了解其能力水平和发展现状。开发述职述能模板和调研测评问卷针对干部考察评价中的述职环节，开发述职述能模板，要求领导干部围绕领导力模型对干部素质能力的要求进行述职，直观体现领导干部对自身领导力的评价。同时，针对民主测评、民主推荐环节，对每一能力项、能力维度，编制正向或反向测评题，形成调研测评问卷，由评价人依据问题对考察对象各能力项打分，形成考察对象的素质能力评价结果。开发结构化访谈提纲针对干部考察评价中的个别谈话环节，按照每一能力项、能力维度，编制领导干部素质能力结构化访谈提纲，开展访谈测评，由考察组对考察对象打分，形成考察对象各能力项访谈测评结果。开发领导班子和领导干部个人素质能力评估报告模板在素质能力评估报告模板中，通过将考察对象各能力项成绩的汇总，描述在雷达图、象限图等比较型图表中，可清晰地反映出各层级人员对考察对象各项能力评价的差异以及考察对象各项能力评价与领导力模型标杆的差距，判断考察对象的长处与短板，在领导班子的报告中，还可进行不同领导班子各项能力的比较，从而对考察对象进行综合地分析，有针对性地采取管理措施。模型的应用及成效“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”的建立，丰富了华电国际人力资源管理工具，促进了华电国际人力资源管理理念和方法的进一步优化、提升。建立了“三位一体”干部综合考核评价体系通过领导力模型，明确了基于企业战略、相对竞争力和核心价值观，华电国际不同岗位领导人员应具备的素质能力要求，形成了各级领导岗位素质能力标杆参照体系，为考察评价领导人员、调整优化领导岗位提供了科学的标准和依据。根据此标杆体系，通过对现有领导干部评价机制的评价标准、评价方式与评价流程的完善、优化和整合，华电国际建立了基于领导力模型的干部考察评价机制、职能管理和人力资源管理相融合的评价机制、年度与任期相结合的经营业绩评价机制“三位一体”的干部综合考核评价体系。该评价体系在贯彻落实中组部、国资委和华电集团干部管理有关要求的基础上，与华电国际发展战略、企业文化及领导干部岗位职责结合更加紧密，全面涵盖思想道德、品格特质、素质能力、专业管理和工作实绩等内容，针对个人和组织进行诊断分析，做到了领导干部定性评价与定量评价的有机结合、更为客观准确地评价，评价结果作为干部选拔任用、培养教育、监督管理、激励约束的重要依据。有效发挥了更为科学地选人用人作用依托领导力模型，发现领导干部性格、能力、价值观等各方面与标杆体系之间的差异度，衡量领导干部与岗位、企业以及领导班子之间的匹配度，结合综合评价体系形成的对领导干部的综合评价，对于综合评价排名前30%的干部优先选拔任用，对排名后