某科技公司现金计划薪酬方案

某科技公司现金计划薪酬方案一指导思想（1）构建切合某科技实际的薪酬框架部分某科技人既往在薪酬问题上的一些“委屈”，在一定程度上源于人们对公司特质缺乏恰如其分的把握。某科技公司是高科技公司，但并非每一位某科技员工均为高科技工作者。根据我们分析问题的需要，可将某科技员工粗略地分为两类：一类为高科技工作者，他们又有开发类员工与管理类员工这两个小类；二是工作性质与其他企业具有相似性的“广普性”员工，他们又可分为管理、经营等小类。例如，某科技公司的财务、行政等方面的管理类员工，与非高科技企业在工作挑战性方面并无实质性差异。在高科技企业，即便为“广普性”员工也会有更高的科技素养要求，例如，某科技公司的营销、工程等类员工亦需要有较高的科技素养。从此角度看，高科技工作者与“广普性”员工的分类也是相对的（对此，模糊数学等模糊系统理论可以作出更为合理的解释）。这客观上要求，相同等级员工的薪酬差异必须“适可而止”。但这些不能成为无视员工工作科技含量差异的理由。构建切合某科技实际的薪酬框架才能较为充分地调动所有员工的积极性。这对某科技事业发展有利，也对各类某科技员工有利。（2）建立具有一定“策略性”的薪酬框架。此策略性薪酬框架基于一般、核心与战略员工分类。某科技最终将形成如是薪酬策略：其一般员工薪酬逼近市场水平；核心员工薪酬略超出市场水平；战略员工薪酬有某种“夸张性”地超出市场水平。此次薪酬框架设计将为此策略性薪酬提供必要空间。（3）初步引入广义薪酬理念。广义薪酬可从不同程度上看：最为广义的薪酬包容内在薪酬与外在薪酬，或物质收入与心理收入；较低层次的广义薪酬可分为现金计划、持股计划与期权计划薪酬；再低层次的广义薪酬为基本薪酬+提成薪酬；等等。公司倡导管理者在关注员工外在薪酬或物质收入的同时，将内在薪酬或心理收入，作为薪酬管理创新的重要领域。某科技作为高科技公司，更在意内在薪酬或心理收入的知识员工有更大的比例。初步的访谈表明，他们对内在薪酬或心理收入甚至更为关注，尽管他们没有明确使用内在薪酬或心理收入概念。更多的发展机会与愉悦的工作氛围等，均可增进员工的内在薪酬。例如，公司行政管理人员集中管理，可拓展他们的工作半径、丰富他们的工作内容，即可增加他们的内在薪酬。公司倡导从持股计划或期权计划中得益的战略员工，从更高层次上判断现金计划薪酬的公平性。按国际通行的新的薪酬管理理念，从持股计划或期权计划得益的高素质员工，其现金计划薪酬宜适度低于市场水平。公司倡导有关员工从基本薪酬与提成薪酬的整合方面，正确理解薪酬的公平性。那些希望在提成薪酬方面有所得益或有更多得益的员工，应有在基本薪酬方面作出适度“牺牲”的思想准备。希望在基本薪酬不变的前提下，“开出”更多的提成薪酬“口子”，极有可能导致公司薪酬框架的扭曲。企业兴旺发达有许多标志，即便在薪酬方面亦是如是。例如，在基本薪酬与提成薪酬的关系上，伴随着公司的发展，将是逐步提高基本薪酬的比重，从而使员工能更为稳定地享有公司发展的成果。（4）适度向战略瓶颈部门倾斜。研发与营销是制约公司发展的两大瓶颈部门，为使某科技事业有更好的发展势头，至少的近期与中期，薪酬适度向这两个部门倾斜是必要的。二构建原则（1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平与其相对工作价值相适应的“薪酬特区”。（2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献的大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、加入公司先后等方面的差异；公司将使每位员工的薪酬与竞争性企业具有可比性，并在可能的情况下，使战略员工的薪酬“夸张性”地超出竞争性企业。（3）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道。某科技作为高科技公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。在管理通道上，某科技公司设置生涯发展“台阶”有管理类见习员工、（某一方面的）专员、主管、高级主管、经理、总经理（总裁）助理、副总经理（副总裁）、总经理（总裁）、董事长。在技术通道上，某科技公司设置的生涯发展“台阶”有见习工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、开发专家、高级开发专家（三档）、高级开发专家（二档）、高级开发专家（一档）、首席开发专家。此外，公司在营销与技术服务等通道亦将为员工生涯发展建立相应的“台阶”。（4）市场原则。公司将以市场薪酬水平这一客观的参照系确定每一位员工的薪酬，而不是“公说公有理，婆说婆有理”地确定员工的薪酬。据此原则，公司将定期（通常一年一次）评估自己的薪酬体系，以确保自己的薪酬体系具有强竞争性。（5）平衡原则。某科技公司现有的薪酬体系有两个组成部分：现金计划及战略员工持股计划。上市后，公司将推出股票期权计划。公司将力求薪酬体系三大子系统的平衡。按国际惯例，此方面平衡的基本表现是，从持股计划与期权计划中获益较少的员工，在现金计划中将得到一定程度的“补偿”。（6）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系；并能清晰、前瞻性地了解自己薪酬攀升的前景。（7）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。三薪酬体系构建的基本方法某科技公司以薪点制为基本计酬方法。其工作思路——第一步:依每位员工职位、管理幅度、管理半径、学历、某科技公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。譬如有员工A，因其是经理职务，按规定可得600薪点；其为本科学历，按规定可得10薪点；其在某科技公司工作5年，按规定可得10个薪点；其在经理岗位上工作4年，按规定可得17个薪点。员工A的总薪点为总薪点=600+10+10+17=637第二步:依某科技公司业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得货币薪酬。譬如，根据某科技公司某一年财务状况，基本薪酬率可确定为4元,即每薪点的薪酬为4元。第三步:求出每位员工每月的货币薪酬。譬如，在我们的例子里，员工A的基本月薪为员工A的月薪=薪酬率×薪点=4×637=2548（元）依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与某科技公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使某科技公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。四确定员工薪点的因素某科技公司依下列因素确定每位员工的薪点：（1）职位。这里员工职位的高低，指的是他们在生涯发展三个通道上取得的进展。员工先前的工作表现，尤其是上一年度的工作业绩决定了现时的职位或职级。它是界定员工薪酬的基本因素。不过，员工职位决定的只是员工可以得到的薪酬，员工实际薪酬的多少，决定于其工作绩效。（2）管理系数。它仅仅适用于管理职位。管理系数主要决定于管理幅度、管理半径与管理复杂程度等。管理幅度概括的是管理者在横向上管理范围的大小。例如，同为部门经理，行政管理部经理管辖的员工多于人力资源部经理。管理半径概括的是管理者在纵向上管理范围的大小。例如，人力资源部经理的工作必须深入到各部门或下属单位内部，因而有相对较大的管理半径。管理复杂程度概括的是管理工作的难易程度。它包括所管理工作的技术含量、所管理员工的知识含量等。管理系数直接决定的是管理职位的薪酬系数。例如，设部门经理的基本职位薪酬为每月4000元，行政管理部经理的管理系数为1.0，则其每月职位薪酬为4000×1.0=4000（元）；财务部经理的管理系数为1.2，则其每月职位薪酬为4000×1.2=4800（元）。（3）职称。由于技术、营销类员工的职位类似于通常意义上的职称，职称补贴仅仅适用于管理通道上攀升的员工。（4）学历或学位。较高的学历或学位一般意味着较高的素质、较强的能力、较大的发展潜力。为吸纳更多高学历或高学位人士加盟某科技事业，高学历者将得到相对较高的薪酬。（5）公司工作年限。较长工作年限一般意味着，员工既往对某科技公司已经作了相对较大的贡献。为使员工利益与某科技公司长远发展有一定的相关性，在其他条件相同的情况下，某科技公司工作年限较长员工的薪酬相对较高。（6）特定岗位工作年限。较长岗位工作年限，一般意味着员工具有特定岗位较为丰富的工作经验，亦意味着他们为公司作出了相对较大的贡献。在其他条件相同的情况下，在特定工作岗位上工作时间相对较长的员工，应得到相对较多的薪酬。岗位平移应视为某一工作岗位年限的持续。例如，员工E在财务经理岗位上工作4年，因工作需要平移为行政管理部经理工作2年，计量其岗位津贴的工作年限应是6年，而不是2年。岗位下降，岗位年限津贴依新岗位连续计算。例如，员工Q原为经理工作2年，后改任高级主管工作3年，应按高级主管5年计量其岗位津贴。（7）特殊贡献。员工为某科技公司作出超乎寻常贡献可选择以下几种激励方式：一是，薪酬率奖励，这将使员工在某年或某月薪酬水平相对较高。二是，薪点奖励，这将使员工“终身”获益。三是，广义薪酬奖励（出国培训、度假等）。此外，劳动强度、工作责任强度等也是确定员工薪点的重要因素。在测算某科技公司基本薪酬时，我们确定的基本薪酬率为4，即每薪点的薪酬为4元。我们将依管理、技术与营销通道设定员工薪点，并在此基础上计量员工薪酬。五管理通道薪点表5-1职位薪点：管理通道基本薪点薪点序号职务起点薪点备注Ⅸ董事长2400Ⅷ总经理2200Ⅶ副总经理、总监等1850-2000共分1850与2000二档Ⅵ总经理助理等1450-1600共分1450与1600二档Ⅴ经理1100-1300共分1100、1200与1300三档Ⅳ高级主管550-700共分550、600、650与700四档Ⅲ主管等400-480共分400、440与480三档Ⅱ专员（管理类职员）等300-350共分300、325与350三档Ⅰ管理类见习员工300驾驶员、机要秘书、前台秘书等事务类职员或员工100-300薪点表5-2职称薪点津贴：管理通道补充薪点（1）薪点序号职称薪点津贴备注Ⅲ高级40享有学历或学位津贴减半Ⅱ中级24享有学历或学位津贴减半Ⅰ初级10享有学历或学位津贴减半表5-3学历或学位薪点津贴：管理通道补充薪点（2）薪点序号学历或学位薪点津贴备注Ⅴ博士后100Ⅳ博士50两个硕士视为博士Ⅲ硕士30两个本科视为硕士Ⅱ本科或学士20两专科视为本科Ⅰ专科15表5-4其他因素薪点：管理通道补充薪点（3）薪点序号因素薪点津贴备注Ⅰ某科技公司工作年限每年增4薪点Ⅱ岗位工作年限专员每年10薪点；主管14薪点；高级主管18薪点；经理36薪点；总经理助理45薪点；副总经理、总监等57薪点；总经理64薪点；董事长71薪点岗位津贴6年封顶Ⅲ管理系数补贴研发部经理增加职位薪点的0.1倍；财务、人力资源、集成中心经理增加职位薪点0.10倍；各营销事业部视其营销规模及其增量大小决定薪点补贴（有关计量方法见附则）六技术通道薪点表6-1职位薪点：技术通道基本薪点薪点序号职务起点薪点备注Ⅸ首席开发专家2400职位名称仅供参考，可根据技术人员实际，设计符合潮流的职位名称，下同Ⅷ高级开发专家（一档）2200Ⅶ高级开发专家（二档）1850-2000共分1850与2000二档Ⅵ高级开发专家（三档）1650Ⅴ开发专家1300-1450共分1300与1450二档Ⅳ高级工程师900-1100共分900、1000与1100三档Ⅲ工程师600-700共分600与700二档Ⅱ助理工程师400-500共分400与500二档Ⅰ见习工程师200-500技术部门工作，非技术通道发展的员工，其薪酬列入管理通道表6-2职称薪点津贴：技术通道补充薪点（1）薪点序号职称薪点津贴备注Ⅲ高级40享有学历或学位津贴减半Ⅱ中级24享有学历或学位津贴减半Ⅰ初级10享有学历或学位津贴减半表6-3学历或学位薪点津贴：技术通道补充薪点（2）薪点序号学历或学位薪点津贴备注Ⅳ博士后100Ⅲ博士50两个硕士视为博士Ⅱ硕士30两个本科视为硕士Ⅰ