运输产业营运绩效评估1（DOC 55页）

第六章人力资源管理第一节酒香人更香——天脉公司绩效管理体系咨询案例背景陈述在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，突然有一天被商人发现了，转眼间就能变成一个“古香古色”的商业故事。比如某白酒企业红透了半个中国的那句广告词：“你能品味的历史，438年。”仿佛我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下琼浆，是438年的历史。本文要细说的也是这样一个制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，雪域高原下的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我们干脆就叫它天脉公司吧。凭借着这个好“出身”，加上一支优秀的销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒市场上已牢牢占据一席之位。不过，这都是上个世纪的事了。近年来，由于天脉公司已进入稳步发展的成熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂训“开拓、创新、进取”（当初之所以在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字），多年来风吹雨打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。天脉公司对咨询的需求是很明确的：针对企业的绩效管理现状，制定出天脉公司完整的绩效管理体系，并帮助他们实施。天脉公司方的代表是其人力资源部经理，一位有着硕士学历的女职业经理人。正是出于她的专业性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨询团队后来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程咨询。所谓过程咨询，就是在项目进行中，客户方能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在顾问团队的协助下，在企业内推行。这是管理咨询公司和客户都非常向往的境界。达到这个高度的前提是：双方完全信任、顺利磨合。在项目诊断阶段，咨询小组认为，天脉公司的人力资源管理工作还处于传统的“进、出、管、奖、罚”人事管理阶段，相应的制度既不规范也不明确。比如，天脉公司旗下共有六家分公司，负责不同区域市场的营销工作。公司总部只负责任命这六家分公司的一把手，其他权力则一概下放，结果各个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天脉总公司对分公司采取的只能是一种松散的财务管理方式。提出问题具体而言，天脉公司的人力资源管理工作主要存在如下问题：1.人力资源总体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案。员工不清楚自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是从企业成立之初至今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划分关系不明确。总部的职能部门之间的职责划分过于粗放，既有盲区又有重叠。3.薪酬标准模糊，反映不出任职不同技能岗位间人员的差别。员工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企业人才流失严重。4.绩效考核形式化，缺乏完善和统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。内部缺乏竞争机制和淘汰机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢。员工没有危机意识，口头强调竞争而内心害怕竞争。5.信息封闭，沟通渠道不畅，基层员工不能够准确把握上层公司的想法，或掌握错误信息。缺少沟通流程，员工凭习惯和个人理解处理跨部门工作。纵向沟通越级严重，而横向沟通不充分。一方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。多数岗位没有明确的职业发展道路。培训体系不完整，只有针对最基层员工的基本技能培训、入职培训和高层员工的奖励式培训（诸如每年选出一名高管由公司送去读EMBA）,中间层培训出现断层。从管理流程上看，人力资源管理分为招聘、培训、考核、薪酬四个阶段。企业需要提供一套完善而适用的绩效管理体系，也就是涉及后三个流程。对于一般企业的人力资源部而言，人员招聘工作是第一步，也是相对最容易的一步，真正的难题在于如何为每个岗位的员工设计令其满意的薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大部分也就构成了企业的绩效管理体系。顾问团队的主要工作就集中在这三大体系的构建和改造上。薪酬管理体系薪酬调整这一敏感问题反映了如何处理个人利益和组织利益的关系问题。天脉公司正处于稳步向上发展、由重营销向重管理过渡的关键时期，顾问团队认为，稳定重于一切！工资逐步调整，坚决避免地震方式。通过小步调、频调整，使公司骨干员工的薪酬水平在全国行业内具备较强竞争力，而不是仅仅和老少边穷地区的薪酬水平对比。薪酬激励体系的设计要充分与行业特色和目前天脉公司的现状相结合，同时，公司产业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合的核心要素。根据各岗位对公司的相对贡献，制定薪酬激励中固定部分与浮动部分的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中，以体现对员工的激励。根据天脉公司人员背景较广、来源较多、差异性大的特点，顾问团队为天脉设计了四种薪酬模式：1.针对总部高层、分公司负责人或其他适合的人员，采用年薪制，由“基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励”构成。基本年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则根据绩效考核情况计发。2.针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销、研发等，采用“岗位工资（固定＋浮动）＋基本工资＋年终奖金”，其中“基本工资=基础工资+年功工资+资历工资”。3.针对车间生产人员、行政后勤人员等岗位，采用以“工时定额”为核心的计量工资制，由“计量工资＋基本工资＋年终奖金”构成。4.对于那种“专、特、精”的稀缺人才，则应采用协议工资制，根据人才对公司的贡献大小、珍贵程度，薪酬多少由双方商量着决定。具体薪酬结构由“基本工资＋岗位工资＋年终工资”构成。下面具体阐述：第一种，年薪制。年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。这是国内多数公司对高管层普遍采取的薪酬模式。设立年薪制的目的有三。一是为了充分调动经营者的经营积极性；二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标；三是体现管理要素的价值。年薪制的标准年薪部分由绩效年薪和基本年薪构成，绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的机动部分。根据天脉公司的状况，顾问团队将绩效年薪占标准年薪的比例定为28%；基本年薪是高管层与下属公司经营者的基本收入，占标准年薪的72%，按月发放。年薪制的超额奖励部分，是高管层超额完成责任目标时获得的超额物质奖励，总额为“（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪”。第二种，以岗位评价为基础的岗位工资制。反映岗位对公司业绩的价值贡献，其中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩。浮动比例因岗位性质不同分为三类。具体而言，科室干部及以上级别岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为5:5；普通员工（不包括销售人员）岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为7:3；销售及销售管理人员的岗位工资固定部分与浮动部分的比例为4:6。奖励薪酬是对员工超额贡献的奖励，包括年终效益奖金、研发奖金、年度优秀奖及其他单项奖金。年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，对员工超额贡献的奖励。研发奖金根据《研发中心项目考核办法》进行考核和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。年度优秀奖金由各部门和下属公司员工评选奖金获得者，并报总裁审批。基础工资部分强调基本薪酬的稳定性和延续性。对新员工，新人新办法，以当地政府发布的企业最低工资标准计算；对老员工，老人老办法，原档案工资加上一定比例的补贴。年功工资突出对老员工的重视和尊重，加强员工对天脉公司的忠诚度。顾问团队将天脉公司员工的年功分为5年期、10年期两档三段，采取不同的计算方式。资历工资突出对知识和人才的重视和尊重，增强对优秀人才的吸引力。从大专毕业生到正教授级职称，资历工资待遇相差10倍有余。对于岗位工资制的确定，顾问团队提出了三套方案，毕竟适合这种薪酬模式的员工是天脉公司的支柱力量，必须找到能够广泛适应中间层的方法，才能保证有力推行。方案一：通过海氏计点评分法，以岗位评价为基础，较充分地体现了岗位贡献价值和岗位差异。这样，较容易被总公司职能部门正副职、下属公司副职以及研发、营销等关键岗位员工所接受。但在实施过程中，可能会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力。因为根据天脉公司现状，目前的基层员工奖金系数集中在一个狭窄薪级范围内，而方案建议的基层员工的薪酬将分布在近二十个职级范围内，原薪酬水平一致的员工间可能会产生50元至200元的差距。由于低职级员工的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅差距，也容易在低职级员工间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。方案二：以现行奖金系数为基础，对奖金级数和适用岗位进行适当调整，强调下属公司正职经理和研发、销售人员的岗位贡献。这种方式与现行薪酬体系的衔接性较好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部门间所需知识技能的区别，同等管理职级均被赋予同样的岗位系数，使得岗位价值和岗位差异较小体现。方案二与方案一相比，较容易在天脉公司低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用较小。方案三：结合以上两个方案的长处，对替代性强的岗位进行适当的职级归并，对关键核心岗位体现出政策倾斜和较细致的岗位价值差异。例如保留方案一中，对中层管理岗位和研发、营销岗位的职级评价，客观反映岗位价值和岗位差别。又如，以方案二为基础，对替代性强的低职级岗位实行较大范围的归并。在对关键岗位保持一定激励力度的同时，减小低职级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力。为维持低职级岗位的薪酬水平，关键岗位的薪酬水平可能较方案一低，以避免在相邻职级间出现大的薪点“落差”。根据以上三种方案进行薪资测算，工资部分总增加幅度分别为25%、15%、18%。可见，方案三结合方案一、二的优点，激励力度也介于两者之间。根据顾问团队的分析，天脉公司人力资源部最终选择了方案三。事实证明，随后的推行非常顺利。第三种，计量工资制。基本保持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系，但做一定调整。比如增加年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才的重视和尊重；规范年终奖金总额的分配方法，保证公司对薪酬总额的有效控制。另外，鉴于天脉公司下属某公司目前未实行计量制工资，且管理人员与工人采用同一套工资体系。若突然推行两种薪酬结构，很可能在该公司内产生不稳定因素。建议暂时保持其薪酬体系的独立性，在新的薪酬体制在天脉公司其他部门推行成功后，再予以改革。对于年终奖金的计算与分配，以某生产车间为例：该车间的年终奖总额＝（该车间上年度计量制工人工资奖金总额－本年度工资总额）×调节系数；该车间的个人年终奖金总额=所在车间年终奖金总额×个人超产工时）（岗位系数个人超产工时岗位系数。绩效考核体系绩效考核体系从战略目标出发，以绩效提升为目的，将天脉的战略实施方案转变成可操作、可衡量的绩效考核框架，是一种面向客户、股东及员工的综合管理体系。体系的设计要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念，通过绩效考核以提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以“易于执行”为基本设计思路，通过对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高工作效率和员工基本素质。不以奖惩为考核目的，而是使管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。顾问团队协助天脉公司成立了绩效考核小组，由总裁担任组长，负责提出绩效考核总体要求；分管副总裁为副组长，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；人力资源部部长任执行组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核。一般情形下,企业可能会存在“绩效障碍”。当公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合，部门职责不明确的时候，整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准的时候，各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施无法认同的时候。只有找准具体的“障碍点”，对症下药，才能保证调整后的绩效考核体系在企业内推行。针对上面产生绩效障碍的三种情况，企业可采取三种不同举措克服，理顺业务流程，建立可供参照的全面预算体系，加强对不同层级的绩效管理培训，建立各种正式、非正式的沟通渠道等。天脉公司的绩效考评体系推行不力，根本的原因是基层员工对此没有明确的认识，多年来考评工作流于形式，与员工实际薪酬的增减始终挂不上钩。此次天脉公司主动求助于外界咨询力量，可见公司高层的决心。因此，顾问团队在设计考评体系之前，首要的任务是开展一系列各种形式的培训，即