如何在金融危机中获胜

管理营销资源中心M&MResourcesCenter如何在金融危机中获胜？作者：DominicBarton,RobertoNewell,GregoryWilson来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.4进行战略推进的时机何在？当然是在危机当中。面对金融危机，大多数管理人员的首要战略只是如何求生。然而，那些足智多谋的管理人员却意识到，在这一风云变幻之时，金融和竞争形势瞬息万变，可能正是进行重大战略推进的理想时刻。可口可乐公司的首席执行官道格拉斯·达夫特（DouglasDaft）就有这种感觉。1997年，身为公司亚洲业务的负责人，他目睹金融风暴席卷亚洲众多区，资本投资变幻莫测货币贬值愈演愈烈。在这恐慌漫延之时，达夫特召集手下管理人员举行了一系列研讨会，探讨可口可乐如何把握新的成长机会，经受冲击奋发图强。遥想二战末期，该公司正是在百废待兴的西欧发现新的机会，实现了在国际市上的一次最大突破。达夫特将目光投向收购机会，据他估算，这种机会将在混乱之中被释放出来。此后数年，可口可乐在韩国收购一家罐装厂，取得了面向当夫妻零售店的更好渠道，而且在中国、日本和马来西亚也获得了更好的渠道。公司抛弃了以国别定市的做法，而采用更区化的战略视角，收购了几家当品牌的咖啡和茶饮料公司。可口可乐还通过整合并重新讨论铝罐、咖啡、聚脂瓶（PET）和糖的采购交易，对采购业务进行了收进。并不只是国外跨国公司能够利用新兴市的混乱局势。亚洲危机爆发之初，韩国的住宅与商业银行(H&CB)还是一家由政府控制的中等规模金融机构，主要从事按揭贷款业务。该行业绩平平，市值仅有2.5亿美元。然而，它的首席执行官金正泰大胆而有魄力，他利用员工在危机时更愿意接受变革这一有利形势,调整组织、战略和业绩文化，对公司进行收造。当时，有关合并的法规也被修收，为2001年住宅与商业银行同国民银行的合并打开了大门。合并前夕，住宅与商业银行的市值已经达到21亿美元，并成为首家在纽约证交所发行美国预托证券（ADR）的韩国银行。再看看Roust的例子，该公司利用俄罗斯1998年的金融危机实现转，在3年内从一家专门经营高档品牌酒的消家控股公司，旗下拥有一家从零起步达到领先位的银行。这一转需要勇气，但Roust的首席执行官RoustamTariko却捕捉到一个机会：该国众多银行倒闭，留下了可以廉价获得的重要设施和人才。这样一来就只缺资金了，幸运的是Roust不缺资金。在6个月内，Tariko制定出一份切实的商业计划，并按照该计划管理营销资源中心M&MResourcesCenter从其它银行招募选定的高级管理人员，组建了俄罗斯标准银行(RussianStandardBank)。现在，该行已是俄罗斯最大的一家消信贷银行，并且每年都以几倍的速度增长。公司如何在一片混乱之中实现这样的转？上述事例表明，一个共同的方式是要认识到，伴随着冲击、不确定性和威胁而来的是一个广泛激变的新形势。警觉的管理人员会放宽他们对通常制约其业务的界限的假设。可口可乐公司已知道，当对外国人的态度发生变化，随着亚洲危机的爆发，收购机会会增多。一句话，这是一个扩展市份额的理想时机。住宅与商业银行是利用法规方面的调整和员工接受变革的新态度这一契机。Roust则在银行业领先机构倒闭时迈入了这一行业。不拘常规在正常时期，有四条界线限制着公司业务的范围与性质：法规、竞争、客户态度和公司变革能力。在危机时期，这些界线经常发生重大变化，这些变化的界线可以成为公司收善竞争位的手段。通过了解这些界线在危机前如何影响某项业务，在混乱时节会如何变化，管理人员就能准备好把握战略机会。法规变动法规限制深植于大多数公司的核心假设之中。管理层将某些限制因素视为理所当然，如公司能够进入的业务类或市；能够销售的产品和服务种类以及被允许取得多少市份额。然而，这些限制在危机期间经常会被放松或取消。例如，1997年前，韩国负责审批合并事宜的公平交易委员会(FairTradeCommission)对行业整合持怀疑态度。但当政府急于重整该国崩溃的金融系统时，一些从前不可思议的银行合并案突然成为可能。正是这一变动促成了2001年住宅与商业银行同国民银行的合并，创造出一个韩国银行业史无前例的巨无霸。住宅与商业银行的市份额大幅攀升，存款从11%升至26%，零售贷款从29%升至44%，公司贷款从5%升至24%。此外，对外资持股的限制可能也会放开或彻底取消。例如，在亚洲大部分主要经济体内，银行业外资持股上限从不到50%提高到最高可达100%，马来西亚是个显着例外（图表1）。类似的变化也发生在其它行业，从而为国外运营商创造了新的机会。图表1管理营销资源中心M&MResourcesCenter管制解除也能在几乎一夜之间释放出受到抑制的消需求，创造出新的行业。1994年巴西危机期间，巴西政府大举调整有关个人金融服务的法规。新规则将共同金确定为与银行分离的独立法人，允许信用卡发卡商使用一系列品牌。结果，共同金管理下的资产扶摇直上，从1994年几乎空白的状态猛增至1996年的1200多亿美元。在这两年中，信用卡的交易量也从100亿美元跃升至260亿美元。另外，金融危机不仅促进自上而下的法规变动，而且还使公司有能力自下而上影响这种变动。例如：1998年，GE资本竞能与日本保险监管机构讨价还价，因为当时政府正努力整顿这个混乱的行业。随后在一个11亿美元的交易中，GE资本对倒闭的东宝生命（TohoMutualLife）的资本结构进行调整，作为回报政府决定同意降低新保单的利率，将其平水平从无利可图的4.75%降至比较有利可图的1.5%。竞争变化行业领先公司也许看似拥有抵御金融风暴的最佳位，但如果遇到拖欠利息、供应链崩溃以及债权人或投资者丧失信心等情况，它们就可能轰然塌，为新进入者打开大门，并收变业务动态。1994年墨西哥危机和1997年韩国危机之后，两国十大公司排名的变化速度都比从前快了一倍，许多行业的整合趋势迅速加剧。这一变化通常在金融服务业尤为剧烈。1994年巴西危机中，该国十大私有银行中有3家因此危机而破产，几家国有银行被私有化，导致了行业整合和更高的外资参与度。到2000年，该国十大银行中有一半是新面孔，到当年年底时，十大银行中外资银行拥有的资产从零增至630亿美元，相当于银行总资产的13%。巴西的所有外资银行拥有该国多达30%的（1330亿美元）银行资产（图表2）。在俄罗斯也出现了类似情况，该国1996年时的十大银行到2001年已有五家破产，而阿尔法银行（AlfaBank）等当新兴银行却一举跻身该国最大银行之列。这种情况在各国不断重演。图表2管理营销资源中心M&MResourcesCenter当小公司遭受危机重创之时，可能正好被大公司收购，这些大公司通常是拥有多元化业务的国外公司。在东南亚，水泥生产一直到1997年都是由当公司主导，这些公司大都效率低下。如今，它们当中大多数都由外资拥有。瑞士水泥巨头Holcim就是最大的新进入者之一。该公司用了十年时间在亚洲寻求扩展机会，最后终于在内外交困的泰国（京都水泥SiamCityCement）、菲律宾（AlsonsCement和UnionCement）和印尼（PTSemenCibinong）的当水泥公司购得了大股份乃至控股股份。通过提高这些公司的管理技能建立新的董事会，Holcim将业绩不良者变成了强劲的竞争者。例如，京都水泥被接管后市值在3年内翻了五番。这种现象在东南亚各行业比比皆是。传统智能表明，在市急剧变化之时，公司应将新投资和潜在并购交易暂时搁置。然而，许多在金融动荡时期取得成功的公司的经验清楚显示，情况并非如此。1997年8—12月，正当动乱席卷亚洲之时，在除日本以外的区却有400多起交易达成，总金额高达350亿美元，这比1996年同期增加200%以上。当然，无视在金融危机时期进行收购的巨大风险实属蛮干。不过，人们可以构建交易以应对风险。例如，1997年比利时啤酒公司Interbrew正与韩国斗山（Doosan）就出售啤酒业务OrientalBrewery(OB)进行谈判。考虑到市的不确定性和酒类法规即将调整的传言，两管理营销资源中心M&MResourcesCenter家公司同意设定一套“起动器”，或有条件付款以弥合对未来价值预期的差距。Interbrew购买了OB50%的股份，并附有“起动器”，如果行业结构或税收法规发生特定变化，即应额外付款。采用此种创造性思维，Interbrew和斗山（Doosan）达成了能够控制涨跌的“双赢”交易。客户态度演变人们在失去工作甚至积蓄时，他们作为客户的需求可能发生变化。这样的话，低端产品的零售商和制造商自然很容易大发其财。印尼折扣零售商Ramayana原本被该国日益壮大的中产阶级所不屑，他们更热衷的是全球品牌和高档物品。然而，随着1997年该国货币卢比的币值急转直下，公众购买力急剧萎缩，Ramayana开始时来运转。Ramayana管理人员积极应对，他们努力稳定价格，以小包装售货，提供食油、大米和食糖等廉价必需品。在高档和大众市类商店销售额滑的同时，Ramayana的销售额却在截至到1998年12月的一年中增长了18%，而当时正是危机的高峰期。麦肯锡研究显示，1997年后，许多亚洲市的消者更能接受新的金融产品、新的渠道和外资机构（图表3）。从1998年到2000年，消者对信贷的态度也急剧变化。例如，认为借贷“不明智”的人所占比例在韩国从46%降至26%；在马来西亚从52%降至42%；在菲律宾从55%降至45%。并不令人吃惊的是，许多国家过去在财务上谨小慎微的公众如今都大兴举债之风，从1998年至2001年，消信贷在韩国增长了30%，在中国增长了129%。类似的需求变化也出现在其它行业。图表3公众对国外公司的接受程度也会变化。例如，1994年，仅有47%的韩国人赞成国外直接投资进入，而到了1998年3月却有几乎90%的韩国人表示赞成。韩国人认识到他们的国家不仅需要国外资本，而且需要国外公司带来新技术和新的管理方式。当选总统金大中极力向国民宣管理营销资源中心M&MResourcesCenter扬国外投资的好处，他列举英国金融服务和汽车行业作为例子，这两个行业都很少有英资公司，但却给英国带来了大量高薪就业机会。这一论据深入人心，从1997年至1999年，对韩国的国外直接投资从不到70亿美元跃升至150多亿美元。