战略理论方法工具谈.

1战略管理理论方法谈2超过平均水准的回报超过投资者从其他方面在相似风险下的预期回报战略势态当企业成功地制定和执行增值战略时才能建立为企业提供现在或潜在竞争对手无法获得的利益企业的战略不能马上被竞争对手学到保持战略优势3要求企业必须取得超过平均水准的回报战略势态保持竞争优势战略管理程序包括一整套行动：承诺决策行动4内部环境外部环境战略意向战略宗旨战略竞争势态超过平均水准的回报反馈战略制定经营级别战略竞争动态公司级别战略国际战略合作战略收购&重组战略执行公司治理结构结构&控制战略领导企业家精神&创新战略投入战略行动战略结果5战略结果——取得高回报取得高回报的两个理论模型产业组织模型(I/O模型)以资源为基础的模型I/O模型建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的主要关注产业结构或外部环境的吸引程度，而不是企业内部特点以资源为基础的模型强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。强调发展和保持竞争对手很难取得的、有价值的资源与能力。6外部环境一般环境产业环境竞争环境有吸引力的行业有可能获得高于平均收益水平的行业战略制定选择在某一特定行业中可获得高于平均收益的战略资产和技能实施所选战略所需的资产或者技能战略执行选择战略行动及其有效执行的方案高回报超过平均水准的回报所需要的行动:保持竞争优势，取得超过竞争对手的效益I/O模型7资源企业生产过程中的投入能力将众多资源整合运用来完成一项任务或活动的能力竞争优势企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业利用公司资源和能力发掘有机会的行业所需行动:为了超过竞争对手，维持选定的战略。（强调资源与能力之间的匹配）以资源为基础的模型战略制定和执行采取能够获得高于平均收益水平的战略超值回报超过平均水准的回报8可持续竞争优势企业能够做什么？内部环境资源、能力和核心能力企业也许做什么？外部环境五力分析PEST分析9外部环境分析——波特的五力竞争模型（fiveforceplusone)ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁供应商讨价还价的能力互补品10可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代****资源外部化*资源*有形*无形能力与资源匹配竞争优势核心能力的来源战略竞争势态超过平均水准的回报通过核心能力取得竞争优势发掘核心能力内部环境分析——挖掘核心能力11高于平均回报无无无无有无无有/无有无有/无有有有有有可持续的竞争优势高于或等于平均回报暂时竞争优势竞争均势平均回报可持续竞争优势标准组合的结果价值性稀缺性模仿成本不可替代性竞争后果对效益的含义无竞争优势低于平均水准回报12价值链分析支持活动基本活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销&销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值，某些内部活动从对外发货商购买的战略选择（外包）13温特曲线Value-added（价值增加）业务创新与研发模式设计资源调配整合网通平台搭建与维护售后服务销售Value-added（价值增加）Value-chain（价值链）网络设备研发与生产供应销售与售后服务网络平台搭建与维护传统电信行业出于网络技术、规模经济以及保密等的需要，电信运营商处于价值链中价值增值最大部分。由于技术、政府管制和市场需求的变化，价值增值曲线转变为通常意义的“微笑曲线”，电信运营商传统在价值链所处位置正在由利润的“塔顶”变成“谷底”。14内外部环境分析相结合——SWOTSWOT分析图SWOT分析表机会O威胁T优势S劣势W扭转型战略防御型战略增长型战略多种经营战略45度角方向最佳优势-S1.2.……劣势-W1.2.……机会-O1.2.……组合一：SO发挥优势利用机会策略:1.2.……组合二：WO利用机会克服弱势策略:1.2.……威胁-T1.2.……组合三：ST利用优势回避威胁策略:1.2.……组合四：WT减少弱势回避威胁策略:1.2.……15一般经营战略竞争优势成本聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性思考：谷歌和苹果的经营战略是什么？与此相匹配的资源和能力各是什么？16经营战略的复杂化——动态与博弈动态竞争行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动一间企业的行动会招致竞争对手的回应企业的战略行为本质上是动态17相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间:攻击&反击攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动反馈企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性衍生出来的研究领域：信息不对称——信息经济学与博弈论不对称的动机与能力——破坏性创新理论18公司级别的战略公司战略是公司整体的效益超过各个经营单位相加的总和公司战略关注2个关键问题:公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?哪些经营领域公司必须进入?多元化：低度多元化：单一经营，单一主营相关多元化：非相关多元化（海尔，GE）运营商目前属于何种程度多元化？产业融合之后呢？日韩运营商呢？其目标又应该是什么？以中国移动、中国电信、SKT和DOCOMO为例。公司组织架构（详见后面部分）1234传递核心能力活动共享有效率的内部资金市场分配资金重组相关多元化战略非相关多元化战略19什么是M&A合并(mergers)合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。收购(acquisition)收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。接管(takeover)接管是指目标企业并非愿意被收购但是抵御失败。20M&A目的存在的困难及可能出现的问题加强市场权力：试图减少行业的竞争平衡克服准入障碍：全业务运营和铁通并入中移动降低开发新产品的成本和风险：比如C网并入电信、网通并入联通（联通自营固网不成功）加快进入市场的速度避免过度竞争整合困难：不同的文化使企业整合困难对目标企业的评价不充分：收购成本过高（这次电信重组或可避免）负债过大或过度：（仔细观察这一次收购的操作手法，但似乎是不可避免的问题）没有能力实现综合效益：预期过高过度多元化：欠缺相关资源，尤其是能力过分关注并购业务：忽视核心业务发展，邯郸学步规模过大：官僚主义，扼杀创新和学习，降低效率本次电信重组对中移动、电信和联通的影响各是什么?试按照本分析框架分别进行分析。21M&A的效果活动短期效果长期效果风险高负债成本高杠杆收购提高绩效减少负债成本强调战略控制缩小范围减少劳动成本削减规模失去人力资本降低绩效22确定国际化机会开拓资源和能力利用核心能力战略竞争势态效果国际化战略进入方式投资回报规模经济和学习位置优势国际经营战略多国化战略全球化战略跨国化战略出口建立新的子公司许可战略联盟收购管理问题和风险管理问题和风险更高的回报绩效创新增加市场规模国际化战略23国际化战略企业战略，结构&竞争强度竞争强度加速工业竞争相关&支持工业-日本照相机&复印件-意大利皮鞋&皮件要素条件基本要素-土地，劳动力高级要素-高学历的工人-数位通讯设施一般要素-资金，基础设施特殊要素-具有技能的人力需求要素本国自身的规模足够支持规模效率钻石模型（竞争三部曲之国家竞争优势）产业转移和升级可以利用波特钻石模型相关理论波特竞争三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》24合作战略——战略联盟Business-LevelComplementary联盟CompetitionReduction联盟CompetitionResponse联盟UncertaintyReduction联盟公司级别多元化联盟综合效益型联盟授权经营经营级别互补型联盟减少竞争型联盟响应竞争型联盟减少不确定型联盟25合作战略——网络战略利用管理系统协调全球的供应商和客户网络内部网络ABB的网络通过安排参与技术快速变化的导致产品生命短周期的工业动态网络Apple计算机与Sharp电子追求长期关系，一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业稳定网络NIKE与供应商和分销商的关系26公司结构代理关系风险承担(主体)导致管理决策(代理者)经理(代理者)决策者雇佣股东(主体)所有权与经营权相分离的代理关系：27治理结构机制所有权集中度董事会经理主管的补偿实现公司控制的市场多分部制结构28公司内部的结构和控制三种基本结构类型:职能型结构简单型结构多分部结构(M-形式)合作型结构相关限制型多分部形式战略类别战略经营单位(SBU)结构相关联系型竞争型结构非相关/控股公司多分部结构的设计要点（目标导向还是过程导向的问题）：集权或放权的行政主义或非行政主义结构会随着时间变化：战略的变化多元化程度地域分布竞争性质29战略领导控制系统设定实施战略和修正动作的参数建立平衡的组织控制强调伦理实践保持有效的组织文化开拓&保持核心竞争能力决定战略方向有效的领导的活动开发人力资本有效的战略领导30战略领导战略转变具有创新的稳定的战略不清晰：可以改变高层管理团队和战略稳定的战略异类同类CEO和高层经理的继承和构成对战略的影响经理劳动力市场：CEO继承内部CEO接任外部CEO接任31创新与企业家精神成功的企业家精神和创新的关键是使发明思想有效地商业化并被市场接受。公司内部创业结构环境强制型战略行为公司战略的概念战略环境自发的战略行为32谢谢！！！