星星建设集团区域运作管理试行办法(讨论稿)

1星星建设集团区域公司运作管理试行办法（讨论稿）第一章总则第一条为适应集团公司区域化运作的需要，理顺区域化运作下区域公司与各方面的关系，确保区域公司管理体系的有效运转，促进区域公司持续、稳定、健康发展，根据区域化运作的基本原理，特制定本办法。第二条区域化运作基本原理按现代企业管理要求，在保证整个集团发展战略有效实施的前提下，将集团公司在建筑市场的运作划分为区域公司，区域公司作为经营主体，按照“下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权”的基本原则，根据各区域公司管理成熟度高低，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利，建立起适合和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的充满活力和很高竞争力的市场主体。第三条区域化运作下，集团公司对区域公司管理，按“下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权”的基本原则，集团公司区别不同区域公司团队整体作战能力，经理以及经理层的个人素质、实际工作经验，人力资源配置，管理运作规范程度等，对区域公司实行一年一度的经营授权，区域公司在《经营管理授权书》设置的权限范围内进行运作和管理。第四条本制度侧重于区域内运作与管理，适用于区域公司及所属分公司，相关条款涉及专业分公司的，专业分公司依照执行。第二章区域内管理模式及定位第五条区域内采用集权式管理模式，实行统一经营、两级核算、共负盈亏；组织机构采用垂直指挥的方式进行管理。第六条区域公司职能定位1、全面负责集团公司战略目标分解落实，并实施有效的过程控制和绩效评估。2、负责区域内业务经营，包括区域中心市场的业务信息收集、标书制作、合同谈判与签订，以及所属分公司的标书制作，合同谈判与签订。3、负责区域内工程与生产管理，包括区域中心市场的工程与生产管理，以及对所属分公司定期检查、指导。4、负责区域内的人事安排，但区域内的经营班子成员和分公司经理的任免以及财务管理人员委派由集团公司统一管理，区域公司处室负责人任命要经2集团公司人力资源部审核，集团人力资源部拥有对任命提名否决权，即：人力资源部对区域公司任命提名有质疑得不到合理解释时，有权否决其提名。5、拟订区域内的机构和岗位设置，报集团公司企业管理部和人力资源部审核后实施。6、财务实行区域内统一管理，对所属分公司财务核算和财务管理进行监督和控制。7、负责区域内各种信息收集、整理、分析、上报，为区域公司经营和集团公司决策提供服务。第七条分公司的职能定位负责业务信息收集及前期洽谈，参与合同谈判及签订（标书统一由区域公司负责制作）。重点负责工程与生产管理，并接受区域公司这方面工作的检查与指导。定期向区域公司上报生产、经营管理相关信息。第三章区域公司组织机构及部门岗位设置第八条区域组织机构（见附图）第九条区域内机构、岗位设置原则一、机构设置原则：明确职能、集约精干、科学设置；二、岗位设置原则：按需设岗、以岗定人、精干高效。第十条区域公司机构、岗位设置部门名称岗位总经理室总经理、副总经理或总经理助理。总工程师室总工程师或总工助理。办公室主任、副主任、秘书、宣传干事、前台、档案管理员、网络管理员、人力资源干事、后勤干事（要有一名主任或副主任专管人力资源）。市场经营处处长、商务编标员、技术编标员、合同管理员、市场分析师、客户经理。工程管理处处长、注册安全主任、现场CIS工程师、土建质量工程师、装饰质量工程师、安装质量工程师、机械设备工程师、国际体系内审员、内业资料工程师、关系协调员、专职外派创优员。生产管理处处长、专职法律干事、联络员、采购管理员、投诉管理员。财务会计处处长、主办会计、财务分析师、会计、资金管理员、出纳。3第十一条分公司机构、岗位设置部门岗位经理室经理、副经理、主任工程师。综合办公室文秘兼出纳、报销会计兼资金管理员。（向区域公司报销）市场经营科市场信息员兼商务编标员（技术标由区域公司负责编制）。工程管理科科长、质量工程师、安全工程师、机械设备管理员，内业资料管理员。第十二条区域公司、分公司二级机构、岗位设置具体规定一、区域公司因经营、管理需要设立新的部门或岗位，其部门或岗位的名称要经集团公司总部和人力资源部审核；二、部门设置可按“二块牌子，一套班子，双重职能”的模式运作；三、第十条、第十一条所列岗位的设置、人员编制、专职还是兼职由区域公司拟订方案，报集团公司人力资源部审核后实施；四、第十条、第十一条所列机构、岗位的处室职能、岗位职责的确定，由各区域公司根据人力资源、员工素质、经营规模等因素自行决定；五、第十条、第十一条所列岗位可根据区域公司的实际情况在职能部门间进行适当的调整。第三章区域市场划分第十三条以中心市场（或基地市场）为中心，以后备市场、机会市场为依托，按“就近管理、便于管理、管理成本最低化”的原则进行各区域间的市场划分和区域公司组合。第十四条各级市场的定位标准中心市场（以做强为目标）：是指经营所在地市场容量大、前景好、其它条件相对优越，经公司多年经营已有良好的社会信誉，在当地有较强竞争力，已形成一定的经营规模，并要长期经营的市场。中心市场是区域内的市场制高点，一般为区域公司管理中心所在地；后备市场（以做大为目标）：是指经营所在地市场容量较大，盈利能力较好，公司在当地经营规模不大，但有一定的竞争力或差异优势，且增长势头明4显的市场。一般情况下后备市场为分公司所在地。机会市场（以开发为目标）：是指当地市场不符合后备市场条件，有待市场机遇以及各方面条件成熟再开发的市场。第十五条区域市场经营范围划分按“就近管理、便于管理、管理成本最低化”的原则，明确各区域公司管辖范围，除川渝地区以外，其它省份市场开拓与管理应由区域公司经营。集团公司要根据市场的变化、集团公司战略的调整、区域公司的管理能力及管理现状等因素，进行动态管理，适时的对区域市场划分做出调整。第十六条各区域公司不得跨区域经营，特殊情况必须报经集团公司批准；未明确市场划分的区域，区域公司要进行市场开拓，应事先报集团公司批准。第十七条区域公司因市场开拓和管理需要，需在区域内设立新的分支机构，应向集团公司提出申请，经集团公司研究决定后，以集团公司名义下文批准设立。但地域差异不大、且项目单一，原则上不予设立。第四章区域内的业务经营管理第十八条区域内的业务经营以“集团公司授权经营、区域内统一管理”的模式进行。第十九条区域公司业务经营范围及权限，按一年一度集团公司对区域公司《经营管理授权书》设置的权限范围和所划分的区域市场内进行市场开拓。第二十条业务经营按“区域内统一管理”原则，区域公司应整合区域内的业务经营资源，理顺经营管理体制，明确区域内区域公司、分公司二个层次的业务经营功能定位，充分发挥团队作战优势。一、区域公司业务经营职能定位区域公司是区域内市场开拓和经营管理的指挥中心、信息中心、投标方案中心，主要行使下列权限和职能：（一）权限：投标决策权；标书编制权；合同签订权（工程总承包合同和分包合同，报集团审批）；工程结算权（不含分公司）；分包单位及联合体的确定权。（二）职能：负责管理区域范围内工程介绍信的管理工作；负责开展区域范围内的投标5活动（含分公司范围）；负责区域范围内的工程承（分）包合同的管理工作（含分公司范围）；负责区域范围内中心市场工程项目的结算工作；负责经营统计信息的收集、分析与上报工作；负责开展所辖范围内的其他经营工作。二、分公司业务经营职能定位：分公司是所辖范围内市场开拓和经营管理的信息中心和公关中心，主要行使下列权限和职能：（一）权限：标书编制参与权、投标报价的建议权、合同签订权（材料采购签订权、分包合同初审权）；工程结算权；分包单位及联合体的建议权。（二）职能：负责所辖范围内业务信息的收集、联系、跟踪、公关；主办项目的资格预审；参与标书的编制；参与投标报价合理性和可行性的评定；参与合同的洽谈、审查、签订（含分包合同）；收集、整理、提供所辖范围内政策法规、造价信息、定额等经营决策依据；负责所辖范围内所有材料采购合同的审查、签订及管理；负责所辖范围内工程项目的结算工作；负责经营统计信息的收集、分析与上报工作；负责开展所辖范围内的其他经营工作；协助区域公司对所辖范围内的工程合同管理工作。第二十一条工程信息管理区域公司对中心市场、分公司对后备市场内的工程信息分别进行收集、筛选以及前期联系洽谈。第二十二条工程介绍信及证照管理一、集团公司给区域公司配备不少于一套营业执照、资质证书、企业代码证、企业法定代表人证，供投标验证使用，区域公司应明确责任人负责证、照管理，并报集团公司市场经营部备案。二、分公司因工作需要，需借用营业执照、资质证书、企业代码证、企业法定代表人证原件的，分公司应填写申请表，明确借用的期限，证、照借用应尽可能在区域内调配。证书外出须由本企业管理人员负责管理，不得交给外部人员，不得擅自复印，所有复印件上应加盖“再次复印无效”章。三、区域范围内所需工程介绍信由区域公司统一向集团公司申请领取和管理，分公司可以一次性到区域公司相关部门开具联系工程的空白介绍信1～106份，专人负责管理，使用后登记，并留复印件在一个工作日内传区域公司市场经营处或办公室备案。四、根据工作需要，集团公司给区域公司配发合同专用章，区域公司应确五、营业执照、资质证书和印章不能同时由同一人管理。第二十三条工程项目投标管理区域公司负责本区域范围内（含分公司范围）所有工程项目的投标管理工作，如因地域差异，工程预算书经区域公司授权可由分公司或委托当地造价咨询公司编制，但投标报价须由区域公司审核确定。第二十四条合同管理一、工程承包合同管理区域公司负责区域内所有工程承（分）包合同的管理工作（包括合同的谈判、评审、签订、文档管理等）；所有工程承包合同（包括承诺书、意向书、补充协议）谈判、签订原则上应由区域公司组织，但需报集团审批，如因地域差异等因素，区域公司也可将部分管理委托给分公司。分公司参与合同的谈判、评审、签订；负责合同交底和履约管理，并对工程履约情况负责；配合区域公司收集、整理、提供与工程相关的文档。二、工程材料采购合同管理区域公司对中心市场、分公司对后备市场的采购合同管理工作分别负责审查、签约、管理。第二十五条工程结算区域公司对中心市场、分公司对后备市场的工程结算工作分别负责审查把关，并协助相关部门做好债权债务的清理工作。第五章区域内的财务管理第二十六条区域内财务管理采用“统一管理、分级核算”管理体制。第二十七条“统一管理”是指在区域化运作管理模式下，在财务管理上实行会计人员、会计核算和资金的统一管理。一、分公司财务人员统一委派管理（一）区域内的所有财务人员（不包括承包经营项目财务人员）在集团公7司统一委派的基础上，分公司财务人员的人事关系、工资关系再由区域公司财务会计处负责间接管理。（二）分公司财务人员的工作由财务会计处根据财务人员道德品质、业务综合素质以及各分公司经营规模、工作量大小、业务繁简程度等因素，间接委派会计人员负责日常财务处理。分公司财务人员业务综合素质应具备：中专以上财会专业学历、助理会计师以上职称和本公司二年以上工作经验的人员担任。（三）各分公司原则上只设报销会计（出纳可由办公室文秘兼任），所发生的经济业务凭证定期送财务会计处，由财务会计处的分管会计统一处理，登记账簿。（四）分公司财务人员的考勤由所在分公司负责，并将考勤情况上报财务会计处,其固定工资由区域公司发放，再列支分公司支出。年终绩效由分公司及区域公司对会计人员实行双重考核，绩效工资同样由区域公司发放，列支分公司。二、统一会计核算（一）区域公司、分公司应逐级建立年度费用预算制度和统一的项目资金管理制度，在费用预算内或项目资金管理标准内开支由所在分公司报销会计审查、分公司经理签批，但重大财务收支项目管理由区域公司制定相关的规定并管理。（二）区域公司参照集团公司相关制度制定统一财务核算办法、收支标准及费用支出指标，由所在分公司报销会计审查、控制执行。三、统一资金管理（一）各分公司的工程资金收入，应汇入经集团公司审批同意开立的银行帐户内，其帐户内资金由区域公司统一管理和调配。（二）区域内发生的经济活动原则上由财务会计处出具收据或发票；各分