新型供应链管理模型CPFR的案例比较与分析

新型供应链管理模型CPFR的案例比较与分析随着信息技术的发展，特别是计算机和网络技术的进步，供应链管理理念的实现得到了实质性的突破。从早期的MRP／MRPⅡ，到QR／ECR、TQC、CIM、BRP、ERP，以及近期广泛应用推广的CRM、LIS、KM、DW／DM、SCS，特别是VMI、JMI、CFAR、CPFR等，使供应链管理从萌芽、起步、形成进入了成熟和全面发展阶段。CPFR（CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment），即：协同计划、预测与补货）是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型，在国外发达国家已有成功应用，对我国建立信任、合作、协调、共赢的工商关系以及供应商／零售商关系，十分值得借鉴；对合理共享和利用消费者需求信息、优化社会资源，并提高我国流通产业的竞争能力，将产生深远影响。一、沃尔玛与供应商合作的典型案例沃尔玛（Walmart）和萨拉利（SaraLeeBrandedApparel）公司的案例是沃尔玛与供应商共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。1.建立CPFR流程两家公司应用CPFR主要有三个步骤。即：①制定销售预测②识别有关销售预测的例外情况③销售预测例外情况的协作／解决问题两家公司按照行业模型所表示的商务流程和技术格式，确认了全部步骤的有效性。两家公司没有正式的形式，通过共同商务计划的讨论，确认了是否主要的输入数据按照技术格式的要求，以及商业上的主要需求全部按照模型的要求。2.对象范围（实施阶段）为了实验，选定了23款女性内衣品牌商品。其中，有5款是新产品，在小规模类型的门店配货；剩下的款式在全部2400家连锁店和除了小规模门店以外的门店配货。协作架构从1998年7月开始，直到现在还在积极地执行。协作目标的重点是制定销售预测、识别例外情况和解决问题（销售预测按照原来的制定过程，制定销售预测的方法没有因为引入CPFR而改变）。适应信息交换和识别例外情况/解决问题，更新了销售预测并继续完善。协作架构讨论的有关成员职位是，“门店补货的主管”、“销售部长”、“销售分析师”、“预测主管”、“销售系统、物流主管”。职务常常有重复，讨论的结果是调整了两家公司组织内部的人员配置。3.应用技术两家公司协作的部分设置在沃尔玛原有的因特网平台的供应商通讯系统内。两家公司确认行业模型格式的有效性，为案例的应用提供了宝贵经验。VICS-EDI830处理单元（ANSIX.12标准的子集）是企业之间为了传送销售预测所利用的数据手段。使用原来的标准规格，能够迅速地确定协作体制，不需要花费太多的系统开发时间，能够管理多数的数据交换结构。4.评价标准两家公司在案例中采用了以下评价标准。①库存满足率②门店的库存天数③预测的精度④销售的机会损失开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。5.投入的经营资源两家公司各个部门的成员都参加了案例，其中包含两家公司的“信息系统”部门、“销售/商品补充”部门的上级管理人员。最初的案例中需要的工作人员是，“信息系统（多个应用开发团队）”、“预测/商品补充”、“物流”、“市场”、“供应链”、“销售”的各部门成员。应该指出的是，没有为了上马该项目而增加人员。增加了协作范围，应用沃尔玛公司的零售链决策支持系统（RetailLinkDecisionSupportSystem）进行详细的分析。6.案例效果总结案例是有效的，达到了当初的目标。能够设计和开发实现目标的系统。与全部大规模的目标一样，明确目标的对象范围，在这个范围内完成业务，显得特别困难。从案例初级阶段开始的问题是，必须继续发展流程以及系统。在案例的实现阶段，从最终利益改善判断，可以说是十分有效的。经过24周，成功地改善了下列指标：库存量：改善2%的店内库存；每周持有库存水准：改善14%店内库存水准；更准确的预测：反映在库存与销售的改善上；降低缺货率：提升32%的销售量，增加17%的商品周转率。二、百盛公司与供应商基于B2B的信息共享2001年4月初，富基旋风科技有限公司为马来西亚金狮集团中国百盛零售集团开发的e-Biz电子商务全面解决方案第一期工程顺利完成，成功开通了中国第一家零售业B2B门户网站“www.PARKSON.COM.CN”。1.案例的背景B2B门户网站www.PARKSON.COM.CN的成功开通，把中国百盛零售集团下辖的中国百盛总部及全国20家零售店的业务，从物流采购、供应链管理与服务到网络结算确认等，全部整合到国际互联网上。在未来3年内，百盛计划将通过虚拟经营，进一步扩张其零售网络，与100家零售商结盟，建立基于该网站的以物流、信息流双引擎推动的亚洲最具规模的策略联盟。预计该网站将为近10万家中国及亚洲地区供应商提供有价值的供应链管理服务（e-SCM），形成亚太区最领先的B2B零售业门户网站和最重要的i-MarketPlace电子交易市场。通过企业集团内部的信息共享，加强集团的控制，提高企业内部的凝聚力，发挥企业的规模效益。另一方面通过建立基于中国甚至亚洲的整体企业联盟，将这些企业整合到网络平台上，完成基于INTERNET网络的联合采购、联合配送、共享经营信息，从而提高企业的效率。2.百盛公司的供应链管理系统①主要的系统基于Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统，包括在线结算OPV（On-linePaymentVerification）、信息分享（InformationSharing销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析；总部DataCenter数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统以及基于数据仓库的BI商业智能系统。②系统功能为集团各个分公司、子公司、连锁店的多家供应商等合作伙伴提供统一的库存、销售、结算数据查询、电子订货协作服务；将所有集团各个分店联网，提供面向国内顾客的统一的电子购物及公众服务；为所有集团核心职员提供统一的Intranet服务，包括：企业内部的信息公告以及各分店的库存、销售、财务、采购等数据的深层分析；建立集团信息中心，全面引入数据仓库，提供BI商业智能分析；提供集团报表合成、上报、公文流转、E-Mail等办公自动化功能。③供应链管理的目标建立零售商与供应商之间的电子协作网络；建立强大的商业联盟；建立新型的策略合作伙伴关系；共同分享销售、库存、结算等商业数据；共同进行品类分析和管理。3.百盛所得到的价值百盛目前建好的电子商务平台，可以以天为单位，让供货商了解自己的商品在百盛的销售动态。供货商只要在自己办公室的电脑里输入密码，就可以看到自己产品的单品库存分析、销售分析、ABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到商品的历史销售数据。与传统的离线手工统计不同，以上所有信息都是由百盛集团遍布全国各地的门店每天自动生成，并自动上传至总部的，因此更具及时性和客观参考价值。其中最诱人的要属同类商品排行榜，即ABC分析。它是个每日市场的“晴雨表”：热销品会被及时放在最理想、最显眼的位置，供货商就会马不停蹄地组织生产与供货；一旦商品销售趋淡，几天之内，百盛就会和厂商做出量身定制的销售策略调整。百盛目前用于采购的人员有近40人，如果今后供应链系统的作用完全发挥出来，至少能节省2/3的人力。此外，供应商只要在web站点上确认百盛财务发出的报表，双方的财务就可以依此做账，一切都在透明状态下进行。这样做，仅暗箱回扣一项，就可为百盛降低可观的采购成本。而且，供应商长期以来担心零售商占用生产货款的问题也就迎刃而解了。三、基于CPFR的国内外供应链管理案例比较与分析为了更好地分析我国供应链管理与国外发达国家在应用方面的差距，在充分探讨国外、国内应用CPFR及信息共享案例的基础上，通过以下方面进行比较和分析，提出我国在供应链管理应用领域需要完善和改进的问题。1.应用案例基础的比较与分析应用案例的基础是指开展供应链管理应用的总体诸方面，从案例整体的指导思想、推进组织到案例中的应用内容、实现、评价标准，以及应用效果等所涉及的内容和水平。从以上进行比较的内容和水平分析，我国在供应链管理应用方面与国外的CPFR应用案例，在以下方面存在着较大的差距。①没有统一的机构进行管理。没有计划、没有目的地进行推广组织和应用。尽管我国在供应链管理和行业信息化应用方面，有中国ECR委员会、中国物品编码中心、中国连锁经营协会、全国商业自动化标准化技术委员会与原国内贸易局电子技术应用推广中心等的推动，以及国家科技部在立项、资金等方面的支持，但没有统一的计划、组织和推广机制，更没有建立标准化的模型；②合作、协调的意识淡薄。由于我国还处于市场经济发展的过程中，还没有进入成熟的市场竞争阶段，从本位主义、供应商和零售商地位的不平等，以及急功近利等方面的原因，缺乏合作和协调的意识，没有长远的目标，实现不了共赢的战略。③应用的内容缺乏深度且应用水平浅。尽管最近几年我国的大中型制造、批发/分销和零售企业都实现了计算机信息管理，引入了ERP、DRP和POS-ERP等系统，有些企业实现了企业上下游之间的数据共享，但没有形成有组织、有目的的合作和协调，数据的共享只在销售和库存方面发挥作用，没有实现合作预测、协调订货等内容。④没有标准化的模型和数据支持。我国的部分企业尽管实现了信息共享，但从应用的情况分析，没有应用统一的数据和表单标准，对今后大范围内的多家供应商与多家零售商之间的信息共享带来阻碍，更没有统一的标准模型，使供应链管理的推广缺乏可复制性，无法总结经验不断完善，为推广应用增加成本，最终会事倍功半。⑤没有评价的标准。由于没有组织和模型等原因，在推广应用供应链管理方面没有统一的评价标准，使每家应用的内容和水平无法进行评价并作为样板推广。⑥不能够达到长远的战略应用效果。从目前的应用效果看，只是在信息的共享层面，没有上升到合作和协调，共同进行资源整合和战略层面的供应链管理，没有建立起信赖的关系，因而想从供应链的深层次进行挖掘非常困难。经过以上的分析，在战略层次上，我国的供应链管理必须从根本上进行合作、协调的方向加以努力，增强合作和协调意识，并加强标准化领域的探索和实践，在信息共享的基础上，不断挖掘资源的有效利用，突破在供应链管理上理念、标准、实现层次上的局限性。2.国内外供应链管理案例应用水平的比较与分析①供应链管理合作协调层次水平供应链管理合作协调层次是将合作协调的内容按照不同的紧密程度分为不同的层次，通过判断所处的层次，反映出相互之间的差距，以及差距的具体内容。具体情况如表2所示。②供应链管理标准层次水平供应链管理标准层次是指在供应链管理中必须有标准的支持，不同的标准对供应链管理的推广和应用分别有着不同的作用，实现层次的水平标志着供应链管理应用所能够达到的水平。具体的内容如表3所示。③供应链管理价值层次水平供应链管理价值层次是指实现供应链管理的结果从价值上衡量有不同的体现，表现了应用供应链管理的内容和深度，以及给参与者所带来的不同价值，是供应链管理所追求的不同层次的目标。具体的结果如表4所示。通过以上各个方面、各个层次对基于CPFR的国内外供应链管理应用案例的分析与比较，能够清楚地认识到供应链管理的发展方向和目标，以及我国供应链管理应用的水平和差距。如何借鉴国外的供应链管理成功的模型，建立我国基于CPFR的新型供应链管理关系模型，是我们需要继续探讨和研究的课题。