普成供应链的模式分析

普成供应链的模式分析14807131黄虹富美国普维、成都发动机厂、中国民航总局三家合作伙伴，成立了中国航空业的第一家全新的合资企业——成都航空技术股份有限公司这两家企业通过供应链紧密的联系在一起，他们之间的供应链属于航空行业的供应链，与其他供应链有很大的差别，主要差别有三点：第一，航空原材料的采购过程不仅是特定的而且受法律制约，这是因为飞机发动机有极高的安全性和可靠性要求，其原材料质量必须得到美国联邦航空总局的认可，因此能满足这些质量要求的原材料供应商很有限，而且只集中在欧洲和北美。所以，本案例的普成供应链就必须增加一层，即原材料必须先从欧洲或北美的供应商运到成都。为了解决这一难题，普维公司从一开始就采用了来料加工（VRM）的办法，即由普维负责原材料采购，然后运送到成都加工生产上述三种产品。第二，在航空业，产品一般分为两大类：一类是零部件，另一类是组件。由于零部件常用在修理和检修中，其需求是不稳定的，变化反复无常。再加上越来越多的航空厂采用JIT方式实施采购，通常需要等到待修理的发动机从飞机上移开并部分拆开后才决定零部件的种类和需求量，更增加了需求的不可预测性。对于普维来讲，飞机不能正常运转就意味着利润的流失。在这种压力下，修理部门经常先预定可能需要的零件，但是等到问题查清后就有可能取消订单。这种内外修理部门不同的零件预定方式,更增加了零部件供应的复杂性。第三，航空产品具有极高的质量标准和发动机部件的高价值。不像在中国外购的其他商品，发动机部件不仅价值高，而且生产设备、技术和工序也很复杂。在成航技生产加工的销盘和火焰筒，都用在普维公司两个著名的发动机模型上。那么如何普成供应链的运行效率呢？要解决这么一个问题，首先要从普成供应链的具体流程来分析，其基本结构如下表所示：从图中我们可以看出，成航技的原料来源是国际采购，主要从欧洲进口，为保证生产的高效持续进行，原材料的供给必须及时。但由于原材料的价格相当高，为减少成本，应当尽量减少库存，这就要求生产商对于需求信息的准确掌握，因此怎样根据需求信息来合理的安排资金与原料的采购时间和方法，这是需要解决的问题。基于上述的分析，普维与成航技提出了两种供应链解决方案：VRM与VSM模式。VRM模式也成为来料加工模式，在一开始的合作中，都是由普维公司在欧美采购原料，然后通过国际物流承运商运到中国成航技，在这之前，普维公司将产品的生产量、运输配送计划告知成航技，在原料到达之后，成航技唯一要做的就是生产规定好的产品，这个过程中的其他的一切，包括采购资金、采购信息原材料采购量、运输、配送计划和生产量的重要决策都是由普维公司控制的，成航技不参加这个过程。对于美国普维公司来说，原材料的采购由自己自主决定，首先能够保证原材料的高质量要求，其次普维公司掌握着产品的生产需求信息，对于原材料的采购量与采购规格比较了解，这样就免除了原材料不合生产要求的麻烦。在原材料的运输途中，普维公司可以直接通过国际运营商将所购产品运到中国，方便快捷。对于成航技公司来说，来料加工模式使得企业的生产目标变得简单，只需要根据订单和普维公司提供的原料去加工就行了，能够进行大规模的生产，这样使风险降到最低。这些是双方运用这种供应链方式的益处，但这种供应链存在很大的弊端。对于普维公司来说，由于采购过程中所有的环节都由自己完成，在这过程中的风险也就全部由自己承担，在资金的问题上存在很大压力，在原料的运输过程中的质量问题也都由自己承担，而自己的合作伙伴却不用承担任何风险，显得很不平衡。对于成航技来说，虽然风险很小，自己的工作变得简单化，但自己没有丝毫的决策权，对生产物资，生产计划等重要因素几乎没有任何控制权，因此在订单下达之后，如果原材料因某些原因没有到，那企业就无法继续生产，这样就导致交货期延误，造成信誉损失，而当事的双方谁也没办法去解决这个问题，还可能形成矛盾，造成合作不愉快。但到目前为止，两公司还没有能力去使用另一种更有效的方式，那就是正在计划中的VSM模式。VSM是原料自理的简称，这是普维公司提出来的一种新的供应链运作模式。在这种情况下，成航技可以直接与原材料供应商联系，并且承担采购、物资管理、生产规划和运输决策等任务。从而降低了普维公司在需求预测和协调内部规划过程中的参与程度，也赋予成航技对整个供应链的决策和管理一定的权利和义务。这种方案实施的前提是两者建立比较完善的信息交流系统，普维将顾客需求信息及时交给成航技，而成航技也将生产进度、产品信息反馈给普维公司，这样才能真正实现VSM的效率。在解决了这个问题的情况下，我们再来看VSM在物流过程中的优势所在。首先，这样能使成航技的生产计划更加灵活，在VRM情况下所有的信息来源都是通过普维获得，存在一定的滞后性与盲目性，自己对实际情况根本不甚了解，完全没有主动性，在面对变化的时候反应很慢。VSM刚好解决这样的问题，使得成航技有了主动权，能够更好地适应市场的变化。其次，普维公司在这种模式下，将风险转嫁给了成航技，实现了普维与成航技合作的真正目的：将次要的业务外包出去，专心经营自己的主导业务，提高自己的核心竞争力。可以说在这种情况下两公司能够实现双赢。但是首先要解决的还是信息的整合交流问题，由于中国的基础信息系统还不完善，因此VSM实现起来存在很大阻力，可以先将两种运营方式从信息整合、合作协调、及企业联结三个方面做个对比，然后制定供应链从VRM向VSM模式演变的初步计划。，最后完成从VRM到VSM的转变。