战略管理文字讲义(学生5~8章修改版)2

1第五章公司总体战略总体战略的三个关键问题公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题：公司整体方向是成长（发展）、稳定，还是收缩（方向战略）。公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场（组合战略）。管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力（资源配置）。方向战略决定成长方向时必须回答三个问题：是扩张还是收缩目前的运营，亦或维持不变？是集中于当初产业，还是通过多元化进入其他企业？如果我们要成长、要扩张，是采取内部开发，还是通过收购、合并或合资等手段从外部获取？公司方向战略包括以下三类一般成长方向：成长战略：扩展公司活动；稳定战略：不改变公司现有活动；收缩战略：压缩公司活动水平。第一节成长（发展）战略有两类基本的公司成长战略：集中于一类产品或一个产业；多元化进入其他产品或产业。这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。一、可选的发展方向二、发展型战略的概念特征1，实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。2，实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。3，采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。4，发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。5，与简单的适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。三、发展型战略的利弊分析优点：1，企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。2，企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。3，增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。发展型战略的缺点1，在采用发展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。2，过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。3，发展型战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。2四、采用发展型战略的原因1，在动态的环境竞争中，发展是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境中适应并生存。2，扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。3，寻求发展使企业这种有机组织体的本性。4，企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。5，许多企业管理者把增长等同于成功。。6，增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。7，企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。五、适用条件1，企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。2，增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。3，公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。4，判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。第二节一体化战略一、横向一体化的利益分析1，规模经济。2，减少竞争对手。3，较容易的生产能力扩张。二、横向一体化的战略成本包括1，管理问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司的管理协调上的问题。2，政府法规限制。水平一体化容易造成产业内的垄断结构，因此，各国法律都对此做出了限制。三、纵向一体化战略的利益1，一体化的经济利益。（1）联合经营的经济。（2）内部控制和协调经济。（3）信息经济。（4）节约交易成本。（5）稳定经济关系。2，开拓技术。3，确保供给和需求。4，抵消议价实力与投入成本扭曲。5，岐异化能力。6，提高进入和移动壁垒。7，进入高回报产业。8，防止被封阻。3四、纵向一体化战略的成本分析1，克服移动壁垒的成本2，增加经营杠杆3，降低改换或变的灵活性4，较高的全面退出壁垒5，资本投资需求6，封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道7，保持平衡8，弱化激励。内部交易能减弱激励9，不同的管理要求五、解束和外部寻源战略近年来，一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中同时进行经营存在很多负担，因而纷纷采取垂直解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。外包的原因1，某项活动有外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2，该项活动对于公司获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空公司的核心能力、卓越能力、或者技术诀窍。（对下列活动采取外部寻源让外部的专业公司来做已经是很常见的了：维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。）3，这样做可以减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。4，这样做能够简化公司的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。5，这样做可以使一家公司能够将精力集中于核心业务。结论以前的做法是同许多供应商打交道，以减少供应商的压力。现在受欢迎的做法是：同较少数的有着强大能力的供应商打交道，这些强大的供应商被公司当作战略合作的伙伴。同关键的供应商所建立起来的合作伙伴关系和联盟关系正在取代单纯的以价格为导向的合同关系。越来越多的公司同供应商进行紧密合作，协调相关的价值链活动，建立重要的能力。第三节多元化战略一、多样化战略要思考的三个问题1，公司所在的这一业务集合如何具有吸引力？2，如果公司坚持其现在的业务种类，未来的业绩展望将会怎样？3，如果前两个问题的答案不令人满意：（a）公司是否应该将运营不佳或没有吸引力的业务剥离；（b）为加强被保留业务的增长和获利的潜力，公司应当采取什么行动；（c）公司是不是应该进入另外的业务以提高其长期业绩的预期？制定和执行增强整体吸引力和公司业务集合竞争力量的行动计划是公司层经理们的中心战略任务。二、多元化战略的制定步骤1，清楚了解公司现在的战略。这一步骤为全面评估战略变动的必要性奠定了基础。2，评估公司所在的每一行业的长期吸引力。行业吸引力需要从三个方面进行评估：每一个行业自己的吸引力，每一个行业相对于其他行业的吸引力，所有行业作为一个集团的吸引力。3，评估公司中每一业务单元的相对竞争地位和竞争力量。将行业竞争力和吸引力考察的结论联合在一起的最有效的方法是通用矩阵。44，测度现存业务单元之间任何价值链的关系和战略匹配关系的竞争优势潜力。当一项业务与其它业务单元有着转移技术或者技能，降低整体成本，分享机构设施或者分享一个共同的品牌名称这类机会的价值链相联系时--每种机会代表了产生各业务独立运作无法获得的竞争优势的一条重要途径--这项业务在战略意义上就更具有吸引力。5，测度公司的资源力量是否与其现在业务组合的资源需求相匹配。资源匹配关系存在于以下情况时：（1）各业务从财务或者战略方面增加了公司资源的力量；（2）公司的资源能够充分支持其业务集合的资源需求，且不会过于稀少的分散在各个业务中。波斯顿矩阵。6，按从最好到最差的顺序对不同业务单元的过去业绩和将来的业绩前景分别进行排名。通常，处于有吸引力行业的强大的业务单元比处于较差吸引力行业的业务或者弱小无力的业务有着更好的业绩前景。7，按资源配置优先权对业务单元进行排名。并决定每以业务单元是否应该采取侵略性扩张、设防和保卫、彻底修整和重新定位或者收获/剥离战略的姿态。在进行排名时，应该特别注意公司的资源和能力是否能够和怎样用于加强某些业务单元的竞争力。8，使用上面分析制定出提高公司整体业绩的一系列行动决策。典型的行动包括：（1）进行购并，从内部开创新业务，剥离勉强维持的业务或者不再符合公司的长期方向的战略业务；（2）修正某些决策能力以加强公司业务的长期竞争地位；（3）利用战略匹配和资源匹配的机会，并将之转化为长期的竞争优势；（4）将公司资源从缺少机会的领域转到有很多机会的领域。三、多元化的分类相关多元化技术相关多元化市场相关多元化资源相关多元化非（不）相关多元化（一）相关多元化战略相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方。相关多元化最通常的一些方式1，进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。2，探求密切相关的技术和专有技能。3，将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种。4，将组织的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务。5，购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务。（二）不相关多元化不相关的或联合大公司式的多元化在以下几个财务角度富有吸引力：1，经营风险在一系列不同的行业得到分散2，通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。3，公司的获利能力可以更加稳定。4，当公司的经理们能够非常聪明的发现具有利润上升潜力的廉价公司时，股东财富就能增加。5四、多元化的条件五、多元化战略的利益分析（一）协同效应。协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果1，管理的协同效应。2，市场营销上的协同效应。3，生产协同效应。4，技术上的协同效应。（二）分散风险。（三）增强市场力量。实施多样化经营战略的企业拥有更多的市场力量。（四）形成内部资本与人力资源市场的收益。（五）有利于企业的继续成长。当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行业，急需在此产业中投入以获取增长是不明智的，为寻求企业的进一步成长，企业必须进入一个新产业。六、多元化战略的成本分析1，管理冲突。2，新业务领域的进入壁垒。3，分散企业资源。七、归核化战略第五节并购战略一、一般企业的并购程序二、上市公司的购并程序三、企业购并的类型企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。（一）从购并双方所处的行业状况看1，横向购并。横向购并是指处于同行业、生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。2，纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。3，混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态：（1）产品扩张性购并，即生产相关产品的企业间的购并；（2）市场扩张性购并，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并；（3）纯粹的购并，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。（二）从是否通过中介机构划分1，直接收购。是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。2，间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。（三）从购并的动机划分1，善意购并。收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。在善意购并下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望，因此，这