扬力公司的看板管理改进方案

—1—2013-2014学年第2学期《生产运作管理》课程期末大型作业（论文）题目：扬力公司的看板管理改进方案指导教师：单香玉系别：经贸管理学院专业：物流管理班级：物流123学号：1207153109姓名：王杰成绩：—2—目录2013-2014学年第2学期...........................................1《生产运作管理》课程期末大型作业（论文）..............................1目录...................................................错误!未定义书签。试论扬力公司的看板管理现状.............................................3一．工厂概况及看板管理传统状况.........................................31.1工厂概况.......................................................3二.看板管理............................................................42.1看板管理概念...................................................42.2目的意义.......................................................42.3看板类型.......................................................52.4看板功能.......................................................5三．该公司的看板管理对策方案...........................................73.1看板管理存在的问题.............................................73.2看板管理的解决方案.............................................7四．总结语.............................................................9参考文献：........................................................9评分表...........................................................10—3—试论扬力公司的看板管理现状一．工厂概况及看板管理传统状况1.1工厂概况始创于1966年，总部坐落于长三角沿江工业走廊核心区域的扬州市邗江经济开发区。现有员工6000余人，占地面积1600亩，注册资本1亿元，资产总额22亿元。凭借得天独厚的区域环境和自身优势，扬力集团以46年的光辉历程，创造了我国锻压机床发展史上一个又一个奇迹，先后荣获“国家重点高新技术企业”、“中国锻压机床排头兵”、“中国机械企业500强”、“全国五一劳动奖状”等荣誉和称号。2008年，扬力商标被国家工商总局正式认定为“中国驰名商标”。长期以来，扬力集团致力于冲、剪、折、激光等各类中高端金属板材设备的开发研制，实施以“品牌、品质、品位”为一体的“三品”战略，打造技术一流的职工团队，创造国内领先的产品品牌，产品广泛应用于航空、汽车、家电、五金、造币等生产领域，并远销欧美、东南亚等几十个国家和地区。集团下辖扬力重机、扬力数控、扬力精机、扬力液压、扬力机床等五家全资或控股企业，形成技术综合开发、生产配套成龙、营销网络化运作、服务一体化运行的现代经济实体。为了实施技术和产品创新，集团组建了技术力量雄厚，软硬件精良的省级工程中心，下设压力机、重型机床、精密机床、数控机床、液压设备研究所，与国内外众多科研院所建立了稳定的合作体系。近年来，扬力集团先后获国家及省、市级科技进步奖32项，获国家专利技术与产品132项，承担国家“火炬计划”、“星火计划”项目15项，成为全国数控金属板材设备产业基地骨干企业和国家锻压机械压力机标准化技术委员会核心企业。随着全球经济一体化步伐的加快，今天的扬力人正将目光聚焦世界，不惜重金引进技术、引进人才、扩大投入，瞄准国际一流水平，加大产品与产业结构调整力度，努力实施从“数量扩张型”到“技术创新型”、“质量增长型”和“服务推进型”转变，以“务实、创新、卓越”的精神风范和“创新转型、扬力快行”的发展思路投身“十二五”高端制造的浪潮之中，向着百—4—亿企业、百年扬力的目标昂然迈进。二.看板管理2.1看板管理概念在市场日趋成熟的今天，如何降低成本，最大限度地满足用户的需求，实现最大的利润，是现代企业追求的目标。扬州杨力公司不仅创造性地提出了准时化生产(Justintime简称JIT)的思想，也就是要求在需要的时候生产出需要的产品和数量，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分。看板管理是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此也有人将JIT生产方式称为看板生产方式。如下图所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。2.2目的意义（一）传递现场的生产信息，统一思想生产现场人员众多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。（二）杜绝现场管理中的漏洞通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。（三）绩效考核的公平化、透明化—5—通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。（四）保证生产现场作业秩序，提升公司形象现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。2.3看板类型（一）三角形看板三角形看板主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。（二）设备看板设备看板可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。（三）品质看板品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。（四）生产管理看板生产管理看板的内容包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。（五）工序管理看板工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、下料看板、发货看板等。1．取料看板，主要位于车间的各工序之间，其内容主要包括工序序号、工序名称、工序操作者、下料时间、数量、完工时间、首检等。2．发货状况管理看板，主要位于生产车间，其内容主要包括工序序号、小组名称、产品完成日期、发货日期、收货客户等内容。(六)在制品看板（ProductionCard）：包括①工序内看板；②信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）。⑵领取看板（WithdrawalCard）：包括①工序间看板；②对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。2.4看板功能—6—看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，已经在很多方面都发挥着重要的机能。工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。防止过量生产看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。目视管理看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。改善的工具看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。—7—三．该公司的看板管理对策方案3.1看板管理存在的问题JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。这家企业的现在的看板管理缺乏时效性，不能很好的从一个工序到下一个工序传递信息。这样就会使看板没有完整的实现他的作用，看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用，这家公司还没有做到生产同步化的情况下使得看板管理的作用不大。后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。3.2看板管理的解决方案1、实施前提稳定的或者可以预测的需求专业提供各种生产看板解决方案，提供看板量，程序标准化，准时维护数据供货方，供货能力必须不低于需求方的需求，产品质量可控，运输周期稳定可控，合适的包装方案，高层管理者重视这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。说明：看板管理是一种拉动式管理，良