管理学复习大纲

第一章概论思想活动定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标通过各项活动，合理分配协调相关资源的过程。管理的载体是组织；本质是合理分配和协调相关资源的过程；对象是各种相关资源；目的是实现个人无法实现的目标。管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。关系：决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策与计划是其他职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利进行；创新贯穿于各种管理职能和各个层次之中。管理的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者——归因于管理者的正式权利）；信息角色（监督者、传播者、发言人——确保与其工作的人能够的到信息）；决策角色（企业家、决策管理者、资源分配者——处理信息并得出结论）。管理者的职能：技术技能、人际技能、概念技能。外国早期的管理思想：①、亚当斯密劳动分工观点；②、小瓦特科学管理制度；③、马萨诸塞车祸与所有权和管理权分离：历史上第一次在企业管理中实行所有权与管理权分离④、欧文在企业管理中重视人的地位和作用，被称为人事管理之父。西方的管理理论一、古典管理理论1、科学管理理论：提高工作效率泰罗（科学管理之父）：工作定额、标准化、能力与工作相印、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。弗兰克莉莲（在动作研究和工作简化方面突出贡献）。甘特创造甘特图：计件奖励工资制。2、组织管理理论法约尔（组织管理之父）企业的六种基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理。管理的十四条基本原则：①分工②权利与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序11公平12个人稳定13首创14集体精神。韦伯：提出理想的行政组织体系，其基础是：等级、权威、行政制。权威的三种类型：个人崇拜权威、传统式权威、法理权威。梅奥：行为管理之父；戴明：质量管理之父。第二章管理道德与企业的社会责任几种相关的道德观：一、功利主义道德观：利益最大化，产生的社会后果：分配不公、两极分化。二、权利至上道德观：尊重和保护个人基本权利，产生的社会后果：自私自利、任性放纵的无组织形态。三、公平公正道德观：同工同酬原则和公平公正，社会后果：公平无绝对。四、社会契约道德观：符合契约，社会后果：人格契约买卖。道德观发展的阶段经历了三个层次和六个阶段：三个层次：前惯例层次（无规矩）、惯例层次（常规）、原则层次（领袖）；六个阶段：一：①遵守规则以避免收到物质惩罚；②只有符合直接利益时方才遵守规则；二、③做周围人期望的事；④履行义务以维持秩序；三、⑤尊重他人权利，拥有独特的价值观与权利⑥遵守自身伦理准则。改善企业道德行为的途径：1、挑选高道德素质的员工；2、建立道德守规与决策规则；3、管理者道德方面领导员工；4、设定工作目标；5、进行道德教育；6、绩效评价；7、独立的社会审计；8、提供保护机制。企业价值观的发展：1、企业目标；2、股东利益最大化；3、兼顾员工利益；4、企业相关人员利益最大化；5、同时保护和增进社会福利。第三章全球化与管理反映全球化文化环境的指标：1、权利的距离；2、不确定性避免；3、个人主义；4、性别单性化；5、时期导向。提出者：霍夫斯泰德。全球化管理者的关键能力：1、国际商务知识；2、文化适应能力；3、视角转换能力；4、创新能力。如何培养全球化管理者的关键能力：1、从经历中学习；2、从工作任务中学习；3、从关系中学习。全球化组织的模式：多国组织模式、国际组织模式、全球组织模式、跨国组织模式。第二篇决策与计划第五章决策与决策的方法决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程或利用机会的过程。决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题和利用机会。决策的原则：适度满意；有限理性。决策的依据：无信息产生武断；完全信息产生寡断。行为决策理论：人是有限理性的；受到知觉影响；时间与资源限制；对风险的态度；适度满意。决策的过程：诊断问题；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评估效果。决策的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔斐技术。有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法：瘦狗、幼童、金牛、明星。政策知道矩阵：九宫格。计算的方法：小中取大、大中取大、最大后悔值法、决策点法。第二篇决策与计划第六章计划与计划工作计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策与计划是相互渗透不可分割的。计划的性质：计划为实现组织目标服务；计划工作是管理的桥梁；是组织、领导、控制的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作追求的是效率。计划的类型：1、长期计划和短期计划（五年内）；2、业务计划、财务计划、人事计划（职能）；3、战略计划与战术计划（综合性）；4、具体计划和指导性计划（明确性）。计划编制的过程：1、确定明标；2、认清现在；3、研究过去；4、预测并有效的确定计划的前提条件；5、拟定和选择可行计划；6、制定主要计划；7、制定派生计划；8、制定预算。第二篇决策与计划第七章战略性计划与计划实施企业自身的辅助活动：企业基础、人力资源管理、技术开发、采购。企业的基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销与销售、服务企业战略性计划的选择：P144看一下基础战略有：成本领先、特色优势、目标聚集成长战略Ⅰ核心能力企业内扩张：一体化战略、多元化战略、加强型战略。成长战略Ⅱ核心能力企业外扩张：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品。防御型战略：收缩、剥离、清算。网络计划技术的分析：1、该技术清晰的表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化；3、可事先评价达到目标的可能性；4、便于组织与控制；5、易操作并广泛的应用范围，适用与各行各业以及各种任务。第三篇组织第八章组织设计组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织各部门的职能职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编织职务说明书。组织结构具有复杂性、规范性、和集权性。组织设计的原则：1、专业化分工原则；2、统一指挥原则；3、控制幅度原则；4、权责对等原则；5、柔性经济原则。影响组织设计的因素：环境、战略、技术和组织规模。组织部门化的基础原则：因事设职和因人设职相结合的原则；2、分工与协作相结合的原则；3、精简高效的部门设计原则。组织部门化的基本形式：1、职能部门化；2、产品服务部门化；3、地域部门化；4、顾客部门化；5、流程部门化；6、矩阵结构部门化；7、动态网络型结构部门化。组织层级与组织幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少。职权的三种形式：1、直线职权：管理者直接指导下属工作的职权；2、参谋职权：指管理者拥有特定的建议权和审核权，评价直线职能的活动情况，进而提出建议或提供服务；3、职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的职能部门授权。影响组织分权程度的主要因素有：1、组织规模的大小；2、政策的统一性；3、员工数量和基本素质；4组织可控性；5、组织所处的成长阶段。第三篇组织第九章人力资源管理人力资源计划的任务包括：系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划。人力资源计划的过程：编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、职前指导培训、职业生涯发展。员工培训的目标：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。员工排序的方法：导入培训、在职培训和离职培训。管理人员培训的方法：工作轮换、设置助理业务、临时职务和彼得原理。绩效评估的作用：1、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。2、绩效评估为组织发展提供了重要的支持。3、绩效评估为员工提供了一面有益的镜子。4、绩效评估为确定员工报酬提供了依据。5、绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。绩效评估的方法：1、确定特定的评估目标；2、确定考评责任者；3、评价业绩；4、公布考评结果，交流考评意见；5、根据考评结论，将绩效评估结果备案。第三篇组织第十章组织变革和组织文化组织变革的原因1、外部环境因素：①宏观社会经济环境的变化；②科技进步；③环境资源；④竞争观念。2、内部环境因素：①组织机构的适时调整；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求⑤提高组织整体管理水平的要求。组织变革的类型：1、战略性变革；2、结构性变革；3、流程主导性变革；4、以人为本。组织变革的目标：1、提高组织环境的适应性；2、提高管理者环境的适应性；3、提高员工工作环境的适应性。组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术与任务变革。组织变革的阻力：1、个人阻力（心理上的影响、利益影响）；2、团队阻力(组织变动的影响、人际关系的调整)。组织文化的主要特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。组织文化的结构：1、浅层次的精神层；2、表层的制度系统；3、显现层的组织文化载体。组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范。第四篇领导第十一章领导概论领导权利的来源：1、法定权利；2、奖赏性权利；3、惩罚性权利；4、感召性权利；5、专长性权利。领导风格的类型：一、按权利运用方式划分（集权式领导者和民主式领导者）；二、按创新方式划分（魅力型领导者和变革型领导者）；三、按思维方式划分（事物型领导者和战略型领导者）。领导行为论：①工作导向型的领导；②员工导向型领导。领导者可以分为四种基本类型：1、高关怀-高定规；2、高关怀-低定规；3、低关怀-高定规；4、低关怀-低定规。管理方格论：（1，9）型，又称乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重和关怀下属而不关心任务和效率。（1，1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿意工作，对工作和人员管理都很少。（5，5）型，又称中庸之道型管理，表示领导维持足够的任务效率和令人满意的士气。（9，1）型，又称任务型管理，表示领导者只注重任务效果而不重视下属的发展和士气。（9，9）型，又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。团队型管理被称为最有效的管理方式。领导生命周期理论：（1）指导型领导（高任务-低关系）：领导者定义角色，命令下属应该做什么、何时做什么。（2）推销型领导（高任务-低关系）：领导者同时提供指导行为和支持行为。（3）参与型领导（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，为下属提高便条件和沟通。（4）授权型领导（低任务-低关系）：领导者提供较少的指导或支持。第四篇领导第十二章激励激励通常和动机相关联。马斯洛需求层次论：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需求。双因素理论（保健-激励理论），赫兹伯格：保健因素是与人们不满意情绪有关的因素（卫生、平安、雪中送炭、平和）激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素（锦上添花）第四篇领导第十三章沟通有效沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。选择接受、沟通技巧上的差异；信任程度、信息源的可靠程度、地位的差别；信息传动链、团体规模、空间的约束；媒介的有效性、信息过载。第五篇控制控制的必要性：环境的变化、管理权利的分散、工作能力的差异。前馈控制（预防措施）；同期控制（现场指导）；反馈控制（事后补救）。选择控制的重点：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、目标的平衡。控制的方法：预算控制、生产控制、财务控制。第六篇创新创新的基本内容：目标的创新、技术的创新、制度的创新、组织机构和结构的创新、环境的创新。抵制创新的原因：个人利益、缺乏了解、评价的差异、惰性、团队的心理压力。工业社会的企业层级结构及其特征：①直线指导、分层授权；②分工细致、权责明确；③标准统一、关系正式。