对邓德隆小米言论的否定及对《定位》的批判

对邓德隆小米言论的否定及对《定位》的批判作者：刘立波（与周立波无关）大炮一响，黄金万两，邓德隆先生深谙此道。大炮对准的目标，往往是那些目标客户所关注和渴望成为的对象，通过对这些品牌的批判来制造影响力，既赚名声又赚生意，这是邓德隆先生一直擅长的手法。早在广州成美时代，邓先生就奠出了《不同于奥美的观点》长文，借奥美的名声打响成美的名声；随后转型升级，借特劳特的名声赚得盆满钵满，并在此过程中继续批判联想、TCL等企业；在批判中盈利，在盈利中批判，名气越来越响，雪球越滚越大。近期邓先生又频繁发表批判言论刺激眼球，先有恒大冰泉的一亿豪赌，可惜无人应战。随后调整枪头，将火力对准目前的当红炸子鸡：小米。先发表《小米正在犯错，华为应瞄准苹果》的言论，再来一个《郑重告诉雷军，小米战略偏航了》的专访，假如这篇文章的火力仍然不够，估计接下来的几周，还会有一个续篇。两篇文章中所表述的观点，无甚新奇，无非定位方法的演绎与再演绎而已。姑且将邓先生的核心观点罗列如下：1、小米违背顾客心智去发展，是必然要经历失败的。2、特劳特先生的告诫，商战不是产品之战，而是认知之战。3、我们现在想到小米，会想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。4、一语蔽之就是：品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。5、小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的直销手机定位。6、我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有一套相应的战略为之护航。7、雷军要向马云学习，用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会，马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字，比如淘宝支付、淘宝旗舰店，而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝，在每一个地方都有战略定位，围绕它有套环环相扣的战略配称，从而建立起强大的品牌群。8、战略就是你一旦在行业里获得领导地位或主导地位，就掌握了整个战略的主动权，刀把子就拿准了，拿准了刀把子，用力就好。9、任何行业整个规律都是这样，这个规律的原因是顾客的头脑，只要有一个数一数二就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个二元法的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有数一数二企业加速出去淘汰的过程。以上9点的罗列，我想已经足够说明邓先生对小米的看法了，其观点的关键词可以总结为：心智的认知。目前市场对小米的认知就是“直销手机”，所以，（1）雷军不仅不能将“小米”这个品牌延伸到电视、平板等领域，而且，业务也不能延伸到这些领域，因为没有相应的战略护航。（2）即使业务要延伸，雷军也应该像马云一样，每个业务都有一个名字（或品牌）。短短一段话，融合了太多东西和学问。让我们抛开《定位》，用其他领域的知识来我们细细剖析一下：1、品牌是一个名字，名字是一个概念，概念产生认知与联想读过哲学的都知道概念是哲学研究的基础。德国工业标准将概念定义为：通过使用抽象化的方式，从一群事物中提取出来的、反映其共同特性的思维单位。任何一个概念，都会让人产生认知和联想，而且由于地域文化等差异，每个人或每个团体所产生的认知和联想往往并不相同。比如对于“菊花”这个概念，有人会想到秋天，有些人会想到祭奠，有人会想到不雅之物。品牌是个名字，本质上也是一个概念，这个概念当然同样会让人产生认知与联想。2、概念具有易变性，认知也会随之变化品牌本质上就是一个概念，但它并不是一个人们日常生活中的普通概念，而是企业创造出来的一个概念，这个概念对应的是产品、广告、事件、美学等等各种认知和联想。由于它是新创造出来的概念，所以它的内涵往往经常变动，而不像日常普通概念那样具有一定的稳定性。举个例子：中华这个概念，一般来说，它就是我们这个民族和人民。但当它变成一个牙膏品牌时，它就具有了牙膏产品、牙膏广告、牙膏产品使用感受、牙膏产品包装等各种各样的认知，随之会产生清新口气、恋爱等各种联想；当它变成一个香烟品牌时，它又具有了香烟产品、香烟包装、香烟口味等各种认知，也产生了高档感、官员、社会地位等各种联想。那么在当下，你说我们应该怎样认知“中华”这个名字或品牌？不仅品牌概念会经常变动，日常语言的概念也会偶尔变动。几十年前，我们称呼“同志”就会倍感尊重，甚至有一种神圣感，今天，如果你说谁是同志，他不追着你打，也会给你一个白眼；“小姐”这个词也一样。如果“小姐”是一个品牌，我们就会说它所代表的概念已经变了，或者说人们对它的认知已经变了。3、因为认知的易变性，品牌延伸就不存在什么认知的问题世界是变化的，产业是变化的，认知一样是变化的。张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。意思就是企业要随时代的变化而变化。曾经一度，诺基亚代表手机，柯达代表傻瓜相机，但随后呢？让我们看看IBM的发展历史吧，我们从认知的角度去看：1900年，人们对它的认知是自动制表机；1911年，人们对它的认知是CTR，是个大杂烩；1924年，人们对它的认知是IBM，是商用机器；一战期间，人们对它的认知是军火制造商；1950年，人们对它的认知是国防级计算机；1956年，人们对它的认知是商用电脑，是蓝色巨人；1964年，人们对它的认知是兼容机；1981年，人们对它的认知是PC；1997年，人们对它的认知是解决方案；2010年，人们对它的认知是智慧的地球；行业在变化，IBM所代表的概念内涵与认知，也在随时代的变化而变化，翻开IBM的历史可以看到，IBM之所以没有消失在历史的长河之中，是因为企业的战略跟上了时代的发展，而不是什么认知的问题。既然我们认同品牌或概念的内涵会发生变化，那么，一个“直销手机”为什么就不能变成一个“互联网平台”呢？再提出个问题：2010年雷军创建小米之前，小米代表什么？代表长在农田里面、我们不太喜欢吃的那种食物而已。4、行业天花板与业务延伸当企业走到行业顶峰或者行业本身停止增长或萎缩时，企业必须想办法转型或者业务延伸，包括地理延伸和行业延伸，这是常识。万科为什么要转型做“城市配套商”？本质上就是业务的延伸，这与品牌无关。我们绝不能认同这个观点：品牌不能延伸到多个领域，也就是说品牌的内涵不能发生变化。让我们看看案例吧：3M的业务线和产品线有多长？西门子的业务线和产品线有多长？GE的业务线和产品线有多长？维珍的业务线和产品线有多长？希望邓先生不要狡辩说：这些企业没有未来。5、阶段论与企业驾驭能力台湾大学副校长、著名战略管理学者汤明哲在《策略精论.进阶篇》中如是说：以前笔者在美国伊力诺依大学教书时，对于这些战略问题没有想清楚，盲目引用研究文献，教美国学生不要多元化、不要垂直整合、不要国际化、不要并购，因为研究显示这些战略的失败率超过50%。但15年前回到亚洲后，经过十几年的反思，我发现以前真的教错了。这些战略都是执行上难度很高的战略，但成功的公司都会执行这些战略。中国的企业，绝大多数的历史很短，经验少且资源累积不够，处于企业发展的初级阶段，所以大多数企业都必须聚焦在某一个领域，以求做强的同时做大。但是，我们并不能因此就说，中国所有的企业都必须聚焦和局限在一个领域。而且，聚焦不是什么高明的理论问题，也不是什么方法问题，而是企业依据自己的能力采取行动的常识问题。拿春兰的例子来说，春兰为什么做不好汽车？不是因为“春兰”这个名字不适合成为一个汽车品牌，而是企业的能力没有适应“做汽车”这个战略目标，也就是我们所说的“目标太大，能力太差”，关品牌什么事？所以，业务延伸本质上是一个企业战略驾驭能力的问题，而不是一个品牌延伸的问题。前者的难度比后者大得多，几乎相当于地球与乒乓球的悬殊对比。6、品类是个圈，看你怎么划再说到业务领域的问题，或者说品类的问题，怎么看到“品类”。品类就是画一个业务的圈，但是，这个圈该怎么划，却是一个问题。杰克.韦尔奇在《赢》中举了一个类似的例子：椅子，我们可以指你现在所坐的这一张，也可以指所有能让屁股坐着的商品，也可以指仅供麦当劳使用的塑料椅。关键不是椅子这个概念，而在于你怎么定义这个概念。我想，这个例子已经足以说明问题了。一个品类，我们可以根据自己的需要去定义它、去划这个圈，所以，什么叫品类领导者？看你怎么定义。7、西贝的案例西贝的老板病急乱投医，先找了特劳特，后来又找了里斯，两家公司先后都为西贝做了定位方案，这为我们从外面看《定位》提供了一个难得的机会。（《定位》一书的作者是里斯和特劳特）2011年2月，特劳特为西贝定位为“西北民间菜”；2011年11月，里斯为西贝定位为“西北菜”；2012年，里斯为西贝定位为“烹羊专家”；2013年，确定为“西贝莜面村”三年间，西贝的战略定位可以三次改变，对此我们只能这样评价：（1）战略是儿戏？能够年年变吗？（2）战略定位有价值吗？西贝至今生意还不错，这证明换啥定位都没问题，这样的战略定位，价值也忒低了点吧。（3）到底有谱没谱？8、《定位》的价值与问题看一个东西的价值，先看它的源头。《定位》的作者在写作这本书的时候，是在广告公司工作，大家都知道，广告公司本质上就是贩卖词语的公司，或者说就是贩卖语言哲学的公司，所以，“定位”更多的是着眼于消费者的所谓认知，这是它的价值所在。（大家可以研究一下认知语言学）但是，我们不能把这个价值泛化，上升到企业战略的高度上来。企业战略和战略管理的学问，远远超越了这个基于消费者的外部认知，其重点在于企业内部的管理，换而言之，企业的经营，本质上就是战略制定和战略执行。几乎所有企业的成功，都是踏着时代的步伐，在内部管理上下功夫，当然，这并不是说对消费者的研究不重要，而是说，后者只是基础，而前者，才是企业家一辈子去追求的东西，或者说，叫做管理之道。这些方面，世界上多的是大师级学者，而特劳特和里斯，是进不了学者之殿堂的。“定位”最多只是一个理念，提醒我们要关注消费者的需求；它不是一个方法，更不是一个理论。理念、方法、理论有什么区别呢？理念是行动的原则，比如以人为本就是一个理念；方法是行动的策略，比如坐电梯就是上楼的方法，它与目标有关；理论是最高层的，理论追求解释，大科学家都是构建理论的人，比如万有引力。按此理解，“定位”就只可能是一个理念。9、下工夫，而不是求神德鲁克说，真正卓越的企业，往往是波澜不惊、乏味和枯燥的。企业的经营，不是靠一个神一般的理论，就可以突飞猛进、立地成佛的，而是在关注细节中一步一个脚印走出来的。最后奉劝一句善于炒作的邓老师，企业的很多经营行为和战略布局，不进入内部，我们这些外人往往看得并不真切，所以建立在此前提下的炮轰和建言，正如沙滩上的大厦，实在无益于企业的成长。批判容易，因为失败总是比成功容易，所以批判性寓言的成功率极高，但我们都必须知道：建设难！