影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素研究

影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素研究——以联想、TCL为例孙汉全（厦门大学2010级MBA4班学号17920101150878）摘要：本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合0引言美国著名管理学家彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）在他《管理的前沿》一书中认为，企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。所以，企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效的整合形成一个有机的整体，使目标企业与收购企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合。并购整合被称为并购过程中最关键、也是风险最大的危险期。随着全球经济一体化的发展，中国企业也掀起了向国际市场进军，实施跨国并购的浪潮。例如联想并购IMB的PC业务，TCL并购汤姆逊的彩电业务，中石油并购PK公司，工商银行并购南非标准银行等等。然而，大多数海外并购却以失败而告终，据统计，约67%的中国企业跨国并购不成功。导致并购失败的原因很多，其中最重要的是大多数企业“重并购，轻整合”，往往产生类似于Jack·Prouty总结的“七七”现象。影响中国企业跨国并购整合成功的因素很多，涉及到战略、业务、制度、组织人事和企业文化等多方面的整合。本文以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特手机业务为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，是影响整合成功的关键因素。1文献回顾和研究分析框架在跨国并购的整合研究中，Berris在1983年就提出：“当前的跨国并购理论只简单的将并购与成功联系起来，这往往是错误的或根本不成立的，如何整合应成为理论界关注的重要问题。”WeherandShweiger在1992年提出：“整合过程的关键是要获得员工的参与，而且真正的挑战在于刨造一种能够支持能力转移的氛围，在整合过程中刨造这样的氛围获得员工参与的关键影响因素是并购双方的文化差异。”，caroli在1993年提出：“文化整合是跨国并购整合成败的关键。”KimD.Johnston在1996年指出：“有效地整合IT系统是促使企业并购整合成功的关键因素之一。”中国企业在步入21世纪之后，也开始以跨国并购方式大幅度进攻海外市场，这使国内学者也开始重视跨国并购后的整合研究。有些学者认为战略整合是整合成功的关键因素，有些学者认为人力资源是整合成功的关键因素，也有不少学者认为文化制度是整合成功的关键因素。研究者针对整合成功的关键因素提出了相应的整合模式。如黄玮提出的“探路者模式”，徐彬提出的强入模式、同化模式、分立模式和新设模式等等。上述研究成果，提出了影响并购整合成功的诸多因素。大部分研究者认同文化整合是跨国并购整合中最基本、最核心的部分，对目标企业文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作有关键的影响。这些研究对目前中国企业跨国并购后的整合具有指导意义。但成功的文化整合必须与战略、业务、制度、组织人事、财务等方面整合相互配合、互相促进、互为手段，才能使目标企业与收购方达到真正意义的融合。目前从文化整合与其他单项整合相互促进、相互作用的角度阐述整合因素的文献还不多见。本文在学习“中国企业跨国并购文化整合模式选择的三维动态模型”的基础上，认为不同业务整合阶段应配以不同文化整合手段，提出中国企业跨国并购中的业务整合与文化整合相匹配的动态模型（见图1）。图1中国企业跨国并购整合中的业务整合与文化整合相匹配的动态模型由图1所示，跨国并购整合中的业务整合与文化整合相互作用、相互配合、相互促进，建立由“业务承接保持与文化接纳学习匹配阶段业务流程再造与文化相互渗透融合匹配阶段业务创新与文化变革创新匹配阶段”的动态模型，实现整合成功。该模型是以跨国并购整合中双方文化存在巨大差异为提出的，根据Hofstede的研究结果，我们选取美国、英国、法国、德国和日本这五个国家与中国在以下文化维度进行比较，如下表2所示：本文主要通过联想和TLC典型并购案例的对比分析来验证图1的模型。第一阶段第二阶段第三阶段业务流程再造业务创新文化接纳学习文化渗透融合业务整合文化整合业务承接保持文化变革创新2研究设计2.1研究方法和案例的选择2.1.1研究方法本文采用案例研究方法。案例研究方法是组织管理学研究的基本方法之一，也是管理理论创建的重要研究方法之一（Eisenhardt,1989）。案例研究不仅能够增强说服力，还能增强人们对现象的理解，帮助人们寻找新的思路。本文化通过正反典型案例对比分析，通过中西文化的比较，来验证中国企业跨国并购整合中的业务整合与文化整合相匹配的动态模型。2.1.2研究信度与效度案例研究与其他研究方法,如大样本定量研究相比,其研究的信度和效度一直受到质疑,因此如何保证案例研究的信度和效度,是案例研究的重点。研究的开展包括了研究问题的确定、明确资料收集种类、资料收集和资料整理四个基本步骤，以提高研究的信度和效度。2.1.3案例的选择选择案例是案例研究中一个重要且必不可少的步骤。Yin等认为案例研究是非抽样的研究,目的抽样和理论抽样通常是结合使用的。根据本研究的目的以及理论框架,笔者选择案例的标准为:（1）实施过海外并购的中国企业。（2）在跨国并购实践中具有典型代表意义：所研究企业与被并购企业间存在显著文化差异，文化整合对业务整合成败起了关键作用。（3）在跨国并购整合过程中，如何使业务整合和文化整合相互匹配、互相促进，不同企业采取了不同的做法。（4）跨国并购的绩效各不相同。因此为了方便研究,笔者选择了具有对比意义的两个企业为案例样本。2.2数据获取本文主要运用文献分析法。这两家跨国企业知名度高,企业领导者也颇具学习精神,非常注重经验总结,反映企业发展的公开出版物内容全面,既有出自专家学者的学术研究文献,也有出自媒体记者的财经报道资料,特别是联想并购IBM的案例已被多本研究专著收录。Eisenhardt和Yin主张数据应该多样化,尽量运用证据三角形(Triangulate)的方式,意即在此。但是,鉴于所选取的企业知名度极高,企业的领导者非常高端,而研究人员的社会资源有限,难以通过实地访谈或问卷调查的方法获取宝贵的一手资料。这也是本文的局限所在。一般说来,案例数据来源包括五种:文件、档案记录、访谈、问卷调查和观察。本文主要对二手资料进行收集,并结合媒体对相关企业负责人,就该企业在跨国并购过程中的得失经验进行访谈的报道,进行案例的介绍和分析。本研究的资料来源可分为次级和初级资料。(1)次级资料:所收集的媒体报道,包括报纸、杂志、影音的新闻,以及关于中国企业跨国并购的期刊等文献资料,Google和百度搜索引擎所搜索到关于两家企业跨国并购的新闻和杂志专题报道,联想和TCL的官方网站,相关企业负责人接受媒体访谈时的报告等。(2)初级资料:2007年,廖运风整理编著的《中国企业海外并购案例分析》；2008年，张胜斌的《联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析》和2008年，阮祥伦的《2001-2007年中国企业跨国并购案例的研究》等详细文献资料。3案例分析3.1联想并购IBMPC业务的案例分析3.1.1案例背景2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。并购IBMPC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，将联想与IBM的业务整合分为三个阶段：第一阶段只涉及制造供应链的整合，如全球采购、发挥协同效应、降低成本，力求稳定是主要目的。第二阶段整合市场和销售，开始实质整合供应链流程，实现真正的融合，目的是提高运营效率、提高产品品质和改善服务。第三阶段整合研发，开拓新业务、新市场、新模式等创造性工作。并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。联想与IBM业务整合过程中，面临着巨大的文化整合压力。联想的中华文化体系与IBM的西方文化体系存在着巨大差异。联想强调执行和服从，下级对于上级的命令要严格执行，上级对下级的干涉也比较多。但IBM的文化属于比较传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。其次，IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。此外，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。联想的文化整合可分为接纳学习阶段、相互渗透融合阶段、变革创新阶段。3.1.2案例分析和讨论面对中西文化的巨大差异，联想高度审慎地将业务整合分为三阶段进行，就是为避免急功近利，由文化差异带来文化冲突而导致并购失败。文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，在业务整合的各个阶段采取不同的文化整合手段，使文化整合与业务整合相互匹配、促进，才能实现两家企业真正的融合。具体分以下三个阶段进行分析：（1）第一阶段：在业务整合的第一阶段，是业务承接阶段，联想最初的整合，只涉及到制造供应链的整合，利用全球采购发挥协同效应，而不做整个供应链的调整，力求高度稳定。2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBMPC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原IBMPC业务。此时期，联想两部分业务独立运作，最大限度的保留了原IBMPC业务人员、业务模式和流程，以便以后双方更加顺利的融合。与业务整合相匹配的，联想这一阶段的文化整合，采取接纳学习方式，首先承认双方文化差异，适当妥协。联想充分意识到：两家企业的文化都非常强势，一方取代另一方基本不可能，妥协是必须的。联想将总部移师国外、保留原IBM高管、采取加薪等一系列策略稳定员工队伍，为求稳定，不惜牺牲发展速度和短期利润。其次，收购伊始，联想没有到IBM的财务部门，而是先到企业文化中心了解IBM的文化，组建文化整合小组，收集、整理两者文化的差异，在评估分析的基础上组织相互学习两者的文化。文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针：“坦诚、尊重、妥协”，呼吁大家能够以全新的心态，迎接并购带来的各种文化挑战。正是这种业务整合与文化整合的很好配合，相互促进，使IBM的员工从收购的震惊中很快平静下来，保持了企业稳定局面，使新联想得以持续发展。（2）第二阶段：在业务整合的第二阶段，是业务流程再造阶段。在经过了第一阶段的业务承接，稳定过渡，又经过了3个月的适应，联想完成了组织架构的再造。维系稳定的前提下也牺牲了利润，这样也不能长久的维系下去，否则发展就失去了动力，随后联想开始了第二阶段的整合，市场和销售的整合，开始实质性地对供应链流程进行改革。为改善IBM严格和冗长的流程，提高运营效率，联想采取了一系列措施，包括升级IT系统，使用SAP核心平台。理顺业务流程后，为削减成本，联想在2007年4月宣布在全球裁员1400人。裁员也标志着业务整合进入实质性阶段。流程再造，势必造成文化的冲突，如何将中美文化融合，如何调和高管内部不同的文化理念，联想又是如何应对的呢？在这一阶段，联想采取的是相互渗透融合的文化整合方式