怎样开展现场改善提案运动

怎样开展现场改善提案运动现场改善提案运动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率进步、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、改善等方面为内容提建议运动。现场改善提案运动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小题目做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善运动。标题大小、范围不限，不仅仅是方面，也不必有显着的效果，只要是能够比现况进步一步即可。哪怕是能节约一分钱，收缩一秒钟的作业时刻都是现场改善的目的。进步效率(少用人员和工时)，保证和进步质量(削减不良)，改善工作环境(5S、)，降低成本(削减场地、经费、节约能源、进步材料使用率)等多方面都是改善的内容。设备如何布局才能削减搬运量?该发明一种如何的夹具才能使地零部件更轻易加工?工具如何摆放，以免需要多余的动作去拿?不做好这点点滴滴的小事，就不会有快捷的生产速度，不会有对需求的迅速反应。作业者根据本人工位的作业特点提出的改善是最轻易实验的，也是最有效的。现场改善提案运动广泛、持久地开展，可以进步现场的自我改善能力，养成改善风俗，工人的题目意识和改善进步意识，使改善独立自主化、全员化。现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，加强归属感及被尊敬感，进步其改善、创新积极性，施展小我的创造力。通过全员参与改善，达到进步质量、降低成本、进步效率、进步作业者技能的目的。并以此提升的水平。现场改善提案运动范围广，解决题目的方法无邪，偏重于本工位。班组长在现场改善提案运动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案运动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分《改善提案书》贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，标题太大、空洞无法解决的不能作为提案。班组长接受提案收拾整理后，交部门领导确认。提案分平常提案和重点提案，本部门能解决的或某一部门能解决的属平常提案，由相干部门领导确认;需二个以上部门解决或费用较大、效果显着的属重点提案，由相干部门领导和部长共同确认。提案确认后交设备科TPM专员登记，再交实验部门实验改善。实验完成后，先由部门主管进行评价，然后TPM专员团体相关人员对提案进行评分，并确定等级，对提案者进行奖励。TPM专员每月一次公布提案接受清单及实验现况。提案采用后，提案者及其地点班组在考评时能获得加分。“改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。本人主动发现题目，找出理由并解决题目就叫改善;由其他部门搜检发现题目后再解决题目就叫整改。全体工人都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的题目并采取措施解决题目，通过“改进--维持--进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。大体上，把事情做得更好有两种途径：一种是突破性的进展，即“创新”;另一种是逐步改进，即“改善”。对于企业来说，二者是缺一不可的。首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要创建优异的，指导工人主动去改进工作。再次要有适当的评价与激励手段。我们要直立这样一个概念：本职工作=日常工作+改善。班组长的工作除了维持正常的生产秩序外，更主要的工作是推动现场改善运动，努力把事情做得越来越好。学习目标提升管理能力，提高劳动生产率，激发团队精神，保证管理效果，降低成本，掌握现场管理的技巧，配合科学的现场管理方法改善工厂的现场管理。参加对象:经理、主管、督导、课长、科文、班组长等各级干部。培训目标:培训方式:培训收益:培训时间:培训地点:企业指定地点课程内容:第一部分：如何成为杰出现场管理者第一章、现场管理者职责角色与自我认知、能力要求、素养提升一、现场管理1、现场管理创造价值2、一流现场管理十大工作、三大内容3、现场管理者必须明确自身职责(经理、主任、班组长、员工职责案例)4、现场的任务：完成生产任务，改善收益。5、现场管理的十个内容：要项一:领导统御（1）管理功能要项二:日常管理（2）人员管理（3）设备管理（4）物料管理（5）方法管理要项三:机能管理（6）品质管理（7）成本管理（8）交期管理（9）环境管理要项四:工作改善（10）提案改善或QCC活动6、现场管理急需“四化”、现场管理的金科玉律五条7．现场管理个人指南六条8．现场信息管理：保持信息灵通9.现场管理标准化①.标准化的目的：启示录：敲钟②.标准的主要特征：八方面③.区别出“控制”与“管理”的意义④.标准化是质量管理的重点⑤.标准化：永无止境的PDCA⑥.标准与异常：反问3问题二、现场管理者必须具备企业管理知识1．企业管理五大职能：计划、组织、……2．企业管理五个要素、三个“流”3．企业管理八大竞技：P、Q、C、D、……4．精细化管理、精益生产模式、现代化管理5．互动：认识管理---管理是科学讲究艺术：人性化管理案例讨论三、现场管理干部每日工作活动过程控制（日式）1．一日工作全貌2．交接班相关事宜3．上班后立即要做的事：当日目标（S、Q、D、C）完成之实施及培养部下项目4．工作中要点1：⑴目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目⑵巡视：关注品质，把握细节⑶4MIE变化点把握⑷变化点管理，用心感触变化5．工作中要点2：⑴目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目⑵生产流程控制⑶记录确认6．工作中要点3：⑴目标C控制项目及培养部下项目⑵预见性改善7．下班前不可疏忽的事项：⑴计划实际，正常异常⑵目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目⑶早到迟走投资未来8．一天工作流程表四、现场干部须扮演九个角色1.目前现场管理干部现状示例2.管理行为“八戒”3.不与下属建立特殊关系4.企业、组长、员工四个新型的工作关系①获得员工信任有效四个步骤②下级对上级有五个方面期望③员工对工作提出的要求④建立具有敬业精神的忠诚员工队伍七条5.自我培养成就杰出的现场管理干部6.职业生涯策划五、态度决定一切良好心态是成就杰出管理者的基础六.总结：合格现场管理干部素质20条（自检）互动：现场管理技巧讨论。讨论总结：管理技巧参考第二章现场管理核心在实现绩效目标，提高生产力(一)现场管理四驱车：目标管理1.管理的七大目标、最好的品质管理目标6σ、7个02．企管基础工作目标金字塔3．方针目标展开实例：公司目标、部门目标、车间班级目标4．聪明的目标（SMART）互动：鼓掌定目标之体会5．目标日常管理（动态管理、走势图）6．目标激励与业绩；启示录：三个石匠7、目标管理与时间价值：忙、盲……启示录：巡游毛虫时间重点应放在哪类事务上；抓紧每天八小时目标及时间管理绝招——《一分钟经理》8．9．实施目标管理程序：①目标设定②目标达成过程③成果评价附：公司培训目标实施查核表10．目标实施结果报告——促进工作，推销自己互动：各小组发表：下道工序就是客户，为满足客户需要，请制定二项下工序需要的目标及实现该目标的改善措施。并展开评估。(二)．绩效管理1．绩效管理、绩效考核、生产绩效公告的激励作用2．关键绩效指标KPI；启示录：七人分粥3．绩效考核三因素、绩效考核的重点4．绩效不佳诊断——决策树模型(三)人员管理关键在于提高生产力第三章如何对员工进行培训及工作指导OJT一．工作就是培训二．培育人才的三大支柱三．教导者的能力四．我们如何吸收五．指导方法、原则六．工作指导步骤：1．学习准备；2．解说的示范；3．试作；4．考验成效七．指导的行动计划五方面八．巩固业绩四步骤九．工作教导应有的理念第四章、现场问题解决方法与技巧及现场改善十工具应用一、现场问题解决方法与技巧讨论：这些日常常见问题怎么办？1．面对问题态度2．造成问题的原因3．解决问题三大阶段十小步骤4．何为有效对策5．介入和跳出问题二、生产现场改善十工具一．5W2H法：二．脑力激荡法：1.头脑风暴法原则要点、2.促进脑力激荡方法三.IE工作简化法1.四巧技术、2.工业工程内容：十大方法：3.以“动作经济原则”检查表为改善工具4.高效率作业配置四.愚巧法(防错法、防呆法)1.「无意识差错」的产生及防止2.“傻瓜机”原理：3.愚巧法四项基本原则4.实施愚巧法的十项具体方法：控制式防错、注意式防错五.质量管理常用的七种工具①排列图；②因果分析图（鱼骨图、树枝图）；③调查表；④直方图；⑤散布图与相关分析；⑥控制图（管理图）；⑦分层法；六.新QC七工具：①.亲和图例；②.关联图；③.系统图；④.矩阵图；⑤.网络计划技术；⑥.PDPC；⑦.矩阵数据解析法※(注：以上各工具均有案例说明)七.戴明环：P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)1.PDCA循环特点2.PDCA循环的四个阶段八个步骤和常用的统计工具的关系八.五个“为什么”：案例九.提案活动、合理化建议1.日本提案建议活动2.开展提案活动的原则十.QCC品质圈制度∶(谢荣老师曾荣获国家优秀QCC)1.定义：2.QCC小组活动程序及成果评价3.发表注意事项第五章、营造现场管理执行文化.推行人性化管理.宏扬团队精神.建设学习型组织一、最好的管理是什么---将企业文化融入班组1．管理发展历程：企业之间的竞争根本上是企业文化的竞争2．企业文化、现场文化、班组文化3.您的企业文化、部门文化、班组文化是何格调？（选择题）启示录：文化故事二则:①习惯，②态度二、现场管理干部需要执行力：执行文化1、小故事大启迪，没有执行力哪有竞争力2、何为执行力、需执行事项、执行达标率、执行力管理表3、执行力需要的管理技能4、企业执行力现状分析5、最具执行力员工的五大特征创新游戏：四条、三条、六条三、团队及团队精神：部门是激发创意，解决问题的团队1、管理者力图为下属建立团队精神2、发挥团队成员潜能，不断成长（成长三阶段、七个好习惯）四．企业文化实例⑴奋斗目标（宏图）⑵核心价值观⑶企业精神⑷企业形象⑸管理模式（严格管理及人性化管理）维持纪律七步骤：☆热炉法则五、学习型班组建设一．何为学习型组织（例：丰田）二．创造学习班组的目的三．班组的学习圈与五项修炼1．五项修炼简介2．实现学习型班组的核心武器：学习圈四．打造学习型班组的三大步骤五．优秀（学习型）班组评审验收标准第六章有效沟通技巧一、沟通重要性1.沟通从心开始2.沟通三要素3.沟通形式：①游戏启发：画图②单向沟通：③双向沟通4.沟通层次5.企业内部向上沟通方式⑴、互动：上行沟通总不如下行沟通畅达？⑵、沟通三层次特点上行沟通的内容：①工作事项：②有关员工感觉与态度方面的消息：确定沟通内容的两个基本原则：⑶、向上沟通汇总：让上司满意的十条……上级需要的部属行为及与之相对应的部属沟通行为你可以正当地要求上司；但是你也应该提供给上司的内容⑷、如何与上司说话如何有效倾听上级谈话(简短及时地记录要点)如何正确理解命令如何接受上级批评如何应答上司如何进行工作汇报：①汇报对象、②汇报时机、③口头汇报原则：④书面汇报原则：5⑸、讨论：1.能跟上司说“不”吗，怎样跟上司说“不”2.上司喜欢其它能力强的人还是沟通能力强的人⑹、案例讨论：向上管理策略---应如何面对如何「面对越级指挥的上司」？如何「在上司发言后补充意见」？如何「面对上司与上司的上司之间的不同意见」？如何「面对与上司意见冲突」？如何「给上司建议案或报告书」？6、企业内部下行沟通方式⑴、下行沟通作用：三类要告诉员工的内容⑵、如何与部下沟通“刺猬”法则⑶、上级沟通行为满足部属需要⑷、案例演练：沟通中如何传递信息⑸、沟通四种策略的选择⑹、命令下达的方法与部属的立场①吩咐②请托③征询④暗示⑤征求⑺、有效沟通案例分析：案例一：案例二：⑻、理想的下达指示的方式：①告诉指示的动机及要点②说明原因③能力使用④明确任务⑤检查监督⑼、讨论：案例式班组管理方法及分析-这些日常常见问题怎么办？①当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？②如何将员工的意见向上司反映？③下属爱打别人的小报告怎么办？④如何处理员工抱怨？⑤如何对待老同事；如何对待不服自己的员工？⑥如何对待吊儿郎当老油条和刺儿头⑦如何处分违纪员工？⑧如何管理技术员工？⑨当下属辞工怎