物流与供应链案例分析_导论

第一章物流与供应链案例分析导论ECJTU物流案例分析框架五个步骤现状分析找出问题生成备选方案并进行评价选定解决方案并说明理由实施P2DavidTaylor案例分析五步曲现状分析问题识别与整理产生备选方案备选方案的评价与选择方案的实施步骤一：现状分析供应链结构分析1供应链绩效分析2组织商业环境分析3指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式.供应链（supplychain）供应链管理（supplychainmanagement)是用系统的观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。这里的利益可以是利润，也可以是潜在利益。供应链管理是在企业供应链管理、产品供应链管理和供应链合作伙伴关系三种框架之上，同时对供应链的物流、信息流、成本流进行系统的分析，以便提高供应链的整体运作绩效。供应链管理图供应商生产商批发商零售商客户信息流现金流产品流供应链结构供应源需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物料流信息流资金流ECJTU供应链模式之一：以制造企业为主导ECJTU供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导ECJTU供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链包含的主要内容货物的实际流动画出物资流动示意图支撑货物移动的信息流及信息系统控制物流的组织和管理协调机构及机制使用的分析工具：DavidTaylor物资流动模型SCOR模型(一)供应链结构分析（物流结构）DavidTaylor物资流动模型3.供应链管理与控制中间产品库存及仓储管理1.货物的实际流动订单处理系统需求预测管理信息效率监控管理信息计算机管理系统2.信息管理分段管理单一公司管理伙伴关系采购与供应链管理原材料/零配件供应商制造物流主要制造商配送管理自有仓库/配送零售商最终用户中心或批发商ECJTU1.DavidTaylor物资实际流动分析1.节点（结点）SCM节点物流结点•按物流功能•按企业形态表现为制造、存储、批发、零售等功能表现为供应商、制造商、配送中心、分销商、零售商等企业形态2.链节点间的物料移动方式运输模式ECJTU物流节点上的主要企业类型可归为以下3类（1）制造商：即生产供最终用户使用的产品的企业。主要制造商在多数供应链中是中枢结点。（2）供应商：在主要制造商上游的是零配件供应商，以及原材料供应商，或是OEM商。（3）分销配送企业：制造商下游的流通企业。ECJTU2.信息管理1.订单处理信息订单的生成、获取、传递及相应信息流如发货单、发票也会影响SC运作。2.需求预测信息谁做销售、生产、物流？预测技术。3.管理信息（运营信息）生产率、利用率、成本、可靠性、反应性等.4.MIS物流管理相关的软件系统和计算机硬件系统仓储WMS运输TMSECJTU信息对供应链管理的重要性…供应链中没有效率，是由不精确以及没有时效性的信息所造成。如果厂商对于顾客的要求以及产品应该生产的量有完整的信息，那就有可能执行具有高效率的及时战略(justintimestrategy)。在供应链中，信息会因为在企业中的传递而产生扭曲，产生Bullwhipeffect牛鞭效应。牛鞭效应是指沿着供应链由零售商到批发商，再到制造商，最终到达原材料供应商，其定货量的波动幅度逐级放大的一种现象。ECJTU如果将四个分图合在一起，就可得到下图Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998时间顾客需求零售商订单订货量生产计划分销商订单ECJTU牛鞭效应产生的原因1.需求预测修正。2.价格波动。3.订货批量。4.环境变异。5.短缺博弈。6.库存失衡。7.缺少协作。8.提前期lead-time。ECJTU3.SCM协调机构与机制对管理结构的分析可从单独的公司或是整个供应链两方面进行。1.界定企业内部与物流管理相关的部门，检验部门间是否有相应的协调机制。2.分析供应链各成员间的制约关系，找出最强者。一般来说，双赢供应链管理模式在现实中是罕见的，更常见的是供应链参与体之间的博弈，以及强势供应链参与体的意志。CPFRModel运用SCOR模型进行SCM分析SCOR是供应链分析、设计和最优化方面国际公认的有效方法供应链协会是独立的非赢利性全球组织，SCOR是供应链协会制定并认可的标准，所有公司和组织都可以申请成为会员，现有800多家公司（集体）会员供应链参考运作模式-SCOR，是全球跨行业供应链分析标准，提供标准分析尺度。供应链协会主页：SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-ChainCouncil）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。ECJTUSCOR模型主要由四个部分组成1.供应链管理流程的一般定义2.对应于这些流程的性能指标基准3.供应链“最佳实施”(bestpractices)的描述4.选择供应链软件产品的信息。ECJTUSCOR流程：SMDPSource：用以取得货品及服务已达到某特定产品及服务的过程。Make：为了达到计划以及需求而使产品达到完成状态的过程。Deliver：提供产品及服务以达需求的过程，包含订货管理、运送及分配管理。Plan：平衡供给与需求的过程，发展达到搜集货源、生产、配送的动作。ECJTUSupply-ChainOperationsReference-ModelECJTUSCOR分析ECJTU保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理SCOR流程P3制造计划P4交货计划P2外购计划P1供应链计划计划S1外购库存产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1存货型生产M2订货型生产M3按订单设计D1库存产品交货D2MTO产品交货D3ETO产品交货外购制造交货供应商顾客计划外购制造交货P5退货计划退货R1退回产品ECJTU缓冲存货点(decouplingpoints/DP点)可位于SCM不同位置DP5按订单采购并生产DP4按订单生产DP3按订单组装DP2存货并生产DP1生产并运送至存货采购获得的原材料组件成品原材料供应商FG　　　交货FG客户制造　　　组装原材料ECJTU缓冲存货点decouplingpoints/DP点缓冲存货点1：存货生产并运送到仓库或配送中心。缓冲存货点2：存货生产。成品集中存放于工厂内。缓冲存货点3：按订单组装。存货以在制品或半成品的形态保存着，不保存产成品。缓冲存货点4：按订单生产。只保存原材料和零部件存货。缓冲存货点5：按订单设计。收到订单后，才开始产品设计。产品设计要征得客户同意后再订购元件和材料。存货型生产（DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。ECJTU存货缓冲点的含义供应链物流可以基本分为由“订单驱动”的实体配送物流和由“预测驱动”的材料管理物流两部分。在“订单驱动”的活动与“预测驱动”的活动之间存在一个“存货缓冲点”（DecouplingPoint）。如果“存货缓冲点”从供应链的下游向供应链的上游移动，则可以降低存货成本，提高供应链的反应速度，从而提高整个供应链的绩效。ECJTU存货型生产（DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。S1存货型生产货源搜寻S2订单生产货源搜寻S3定制生产货源搜寻M1存货型生产M2订单生产M3定制生产D1存货型生产产品配送D2订单生产产品配送D3定制产品配送ECJTU供应链的物理布局：从地理位置产品流形成的供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商ECJTUSCOR可用来作为评价/理解供应链的基础原材料供应商消费者ALPHA公司ALPHA公司的地区分销商Taxes原材料供应商其它主要原材料供应商ECJTU绘制供应链结构的步骤选择要建立模型的经营实体。确定S,M,D发生位置。由“实线”箭头标明供应链节点到节点的物资流。应用适当的供应链运营流程(S/M/D)来标明每一供应链节点的活动。描述每一供应链线条。用虚线表达计划过程，以显示执行过程的联系。标注P1。P1是通过汇总P2(货源搜寻计划）、P3(制造计划）、以及P4（配送计划）而得到。ECJTUSCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。ECJTUSCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此须要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。步骤一：现状分析供应链结构分析1供应链绩效分析2组织商业环境分析3ECJTU绩效考核的层次总体评价客户服务物流成本基准比较客户服务绩效物流成本操作技术和系统库存水平日常考核仓储生产率测量采购绩效测量客户服务考核......用得最多供应链相对绩效单项物流功能绩效供应链总体绩效服务和成本特别重要P10ECJTUSCOR模型建议的测量整体供应链效果的框架配送可靠性/质量资产管理效率反应性/灵活性成本供应链管理测量ECJTU供应链考核指标分解供应链管理测量可靠性/质量灵活性/反应速度成本资产管理效率配送绩效X订单完成绩效完成率订单完成前置期X最佳订单完成绩效X供应链反应时间X生产灵活性X物流总成本X增值生产率X保修成本X现金周转期X库存周转天数X资产周转天数XECJTUKPI指标例物料控制员岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣2分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣2分物料需求准确性95%60%A/B*100*C库存水平合理90%20%A/B*100*C物料需求不准确导致停拉010%每次扣2分物料控制员KKDQ-04-065Y物料需求不准确导致积压010%每次扣2分计划完成率100%50%A/B*100*C计划准确性90%30%A/B*100*C工作失误影响生产0次10%每次扣2分计划员KKDQ-04-066Y内部客户投诉0次10%每次扣2分很多其他方面的问题最终表现到物流供应链指标上面来，特别难处理步骤一：现状分析供应链结构分析1供应链绩效分析2组织商业环境分析3ECJTU商业环境分析商业环境分析是供应链现状分析的最后一个领域。分为内