类金融模式案例

国美PK苏宁：类金融模式的风险与创新姚宏，魏海玥引言：国美与苏宁的冰火两重天2008年11月，国美电器（以下简称“国美”）因黄光裕入狱而陷入危局，使苏宁电器（以下简称“苏宁”）有了迅速赶超的机会，曾经的“美苏”对峙格局发生了微妙变化。苏宁2010年的年报显示，实体门店总数已达1311家；2010年的营业收入755.05亿元，同比增长29.51%；净利润41.06亿，同比增长37.38%。而同一时期刚刚走出窘境的国美电器营业收入509.10亿元，同比增长19.32%；净利润为19.61亿元，同比增长37.54%。从业绩上来看，国美在经营规模和获利能力方面已经被苏宁抛在身后。而在两年前，竞争格局却与现在恰恰相反。当时国美营业收入370亿元，几乎是同期苏宁的1.42倍。短短两年间，此起彼伏，国美与苏宁两家公司的竞争地位呈现大反转，个中缘由，耐人寻味。1苏宁与国美：用沃尔玛方式卖电器1.1经营战略与运营模式沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，优化供应链、降低物流成本固然是其赢得NO.1的关键法宝，但营运资金之所以能保持充沛且低成本，却源自类金融模式。类金融模式是指企业吸纳供应商的资金，通过滚动方式供自己长期使用，从而得到快速扩张、使得利润达到最大化的经营模式。沃尔玛利用其“大者恒大”的规模优势和渠道优势，实现了“快快收款，慢慢付款”：一方面向供应商要求更多的信用期和信用额，一方面对持卡消费者所在的信用卡公司要求更快的现金回笼。这就如同一个水池，如果进水管与出水管同速流淌，则水池无法存水；如果进水管哗啦啦地进水，而出水管却一点一滴地流出，自然这个水池能储存很多的水。国美和苏宁向国际一流企业取到真经，以沃尔玛的方式来经营家电连锁零售业。与传统的家电销售渠道相比，家电连锁零售企业将专业化和连锁经营结合起来，有利于形成集约化的经营规模，具有价格低、品牌全和服务体系完善的竞争优势，在很大程度上降低了经营风险，能有效地实现企业的快速扩张。国美和苏宁均通过“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”的连锁经营模式来扩张主营产业规模。据年报显示，截止到2010年底，苏宁在全国231个地级以上城市拥有连锁店共计1311家，连锁店面积合计达516.07万平方米；国美拥有门店826家、非上市国美集团门店435家和大中电器门店59家，共计1320家，合计覆盖全国336个大、中城市。一直以来，国美与苏宁都致力于谋求与供应商建立稳定和良好的战略合作伙伴关系，以利于公司在未来的市场竞争中占据更有利的地位。但两个公司在对待供货商关系上风格迥异：国美强硬霸气，一贯对家电供应商实施“高压政策”，将资金成本和风险转嫁给企业，向消费者让利以拥有强大的消费群体。从本质上说，苏宁与国美并无不同，但对供应商奉行的则是绵里藏针的“怀柔政策”。虽然苏宁也会对厂家施压，但都能控制在对方接受的限度内，且时有妥协，谋求共同发展，达到双赢。尽管两公司风格不同，但都能以自己的方式与厂商建立长期稳固的战略关系。相对于“吃供销差价”的传统商业盈利模式中蕴藏的集约式增长特征，“吃供应商”盈利模式相对较为粗放，但也正是这种粗放式的特征使得渠道价值突显，网点规模、布局及销售规模是构成渠道价值的关键要素，令国美和苏宁在与供应商的博弈中保持着强势。1.2攻城略地的资本平台在飞速崛起的过程中，国美与苏宁有着惊人的相似，其发展的资本运作模式大同小异，即同样是采用类金融模式、上市融资以及“零售+地产”相结合的三部曲。（1）激进有效的吸金模式：类金融模式国美每新增一家连锁门店需要4000万元左右的资金，按每年新开店300家计算，国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的年度报表显示，以2004年为例，其资产负债表上的货币资金只有16.59亿元，远远小于规模扩张的需求。实际上，虽然国美的负债以短期负债为主，但向银行的短期借款却非常少，导致有息负债率也很低，支持规模扩张的是大量的无息负债，即应付账款和应付票据，也就是说支持国美新增门店的资金主要来源于占用供货商资金。这一类金融模式的运作可以从表1中数据中得到清晰的验证。表1国美与苏宁的类金融模式的运作状况单位：亿元年份项目国美苏宁20042005200620072008200920102004200520062007200820092010货币资金16.5910.7914.5262.7030.5160.2962.325.317.0333．4074．65105.74219.61193.52银行借款007．2931.73.510.200．82．761．41.5603.18应付款项31.9368．05126.15135.57129.18158.151699.1227．6750.8897.29107.30190.02211.16有息负债率004.93%1.49%1.05%1.58%0.43%1.37%2.25%3.17%0．81%0.73%00.78%应付款项占89.30%93.79%90.78%83.79%85.01%76.47%86.44%77%90%90%85%86%92%86%研究问题1：从上述资料以及两个公司年报附注中，你能解读出国美和苏宁的什么共同点，从而得到什么结论？（提示：货币资金占流动资产的比例说明了什么问题？短期负债的变化？短期负债与主营业务收入的关系？）（2）上市融资2004年6月，香港上市公司“中国鹏润”以发行新股和可转换债券方式支付，88亿元人民币收购OceanTown100%的股份，而将OceanTown拥有国美电器65%的股份，收购不涉及现金。至此，国美实现了在香港上市的目的。仅仅一个月后，苏宁在深交所成功上市，上市首日股票受到投资者的热捧，成功募集资金3.95亿。从上市地和上市方式的选择上看，国美通过借壳间接登陆香港资本市场，而苏宁经过多年的努力实现了在内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。国美的借壳上市没有资金流入，但香港资本市场相对宽松的再融资政策会使国美获得持续性的资金支持。而苏宁的IPO一次性获得了充足的资金流入，但从长远看，苏宁在国内再融资环境并不乐观，再融资的时间、资金额度受到证监会限制，投资者对再融资的态度摇摆不定，难以满足连锁扩张的持续性资金需求。（3）“零售+地产”的互补电器连锁业归根到底属于零售业，利润较薄，但特点是由于采用类金融模式企业会拥有大量低成本的浮存现金。房地产业属于利润较高，但资金需求量大，资产负债率高，财务成本高的行业。国美与苏宁发现，两者结合，以零售业的低成本资金支持房地产前期开发的资金需求，达到以零售业的现金“反哺”房地产业，以房地产业的利润“带动”零售业发展的目的。2004年在香港成功上市后，国美着力开拓房地产业，在原有的鹏润地产的基础上，先后设立了国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务的拓展力度。苏宁电器则在全国多个城市自建商场，致力于向商业地产领域发展，为自身提供网点铺面来降低租金价格上涨的压力。“零售+地产”的模式不但可以将电器零售带来的庞大现金流充分利用起来以赚取更多的利润，又能通过资金分流，适当地控制家电销售门店扩张过快所带来的风险。1.3相似的负现金需求经营周期内，流动资金供给与流动资金需求间的差额反映了公司的净现金需求。净现金需求是反映财务流动性的概念之一，是指企业生产经过程中，来自应付款项的资金来源不能满足生产经营上存货、应收账款等流动资产的资金占用，需要企业另行筹集的那部分现金需求。决定生产经营过程中现金需求的因素主要短期负债比有：存货、预付账款、应收账款和应收票据；决定生产经营过程中资金来源的因素有：预收账款、应付票据、应付账款。研究问题2：分析国美与苏宁的净现金需求，能够得到什么结论？（见表2表3），（提示：两家公司的净现金需求是正是负，现金周转期如何，这与企业信用政策、渠道优势有关吗？比较两公司的占用供应商的资金规模与占用时间。以2010年末数据为例，按当时存款利率，计算因占用供应商资金，公司可获利财务利益）表2国美与苏宁的净现金需求情况2004200520062007200820092010国美-21.54-42.18-76.45-78.03-75.45-93.56-79.83苏宁2.492.06-3.98-42.36-38.20-115.39-72.11表3国美与苏宁的现金周转期2国美遭遇滑铁卢2.1供应商组团反抗国美在造就其连锁帝国的过程中，向供应商收取巨额的进场费、广告费、促销费、租赁费甚至包括新店开张费等；每年近200家新门店开张的过程中，国美要求物业提供至少3个月免租期以供其完成装修和供应商进场；新门店的装修工程，国美要求由施工方垫付装修款，其应付工程款账期最长的甚至达6年，应付装修工程款高峰时达20多亿元。国美一贯霸道，长期占用供应商的资金、不合理的促销要求和突然降价等，使得与供应商的关系几度交恶。2004年2月17日，成都国美与格力电器爆发争端，国美在没有提前通知厂家的情况下，突然大幅降低格力空调的价格，而格力电器在与国美交涉未果的情况下，正式停止向成都国美供货。3月下旬，国美在全国清理格力空调，格力电器也宣布退出国美，双方正式合作伙伴关系结束。同一年内，三星冰箱、洗衣机国美苏宁200520062007200820092010200520062007200820092010应收账款周转天数0.680.550.730.560.420.822.872.041.010.871.433.48存货周转天数41.6361.2248.1447.2256.2758.4834.7144.2842.1741.241.9745.85应付账款周转天数11213512411713713242.3459.3975.3888.42108.06110.99现金周转期-69.69-73.23-75.13-69.22-80.31-72.7-4.76-13.07-32.2-46.35-64.66-61.66等产品撤出国美，双方对进店费以及返利的折扣问题未能达成共识，三星当时甚至有计划逐步撤出国美。2005年11月，20多个家电厂商及经销商的重庆地区负责人发起“重庆家电俱乐部”，成员包括一、二线品牌，如长虹彩电、创维彩电、康佳彩电、TCL彩电、海信彩电、厦华彩电、科龙空调、伊莱克斯、格兰仕小家电、能率等。他们认为，国美吞噬了家电厂商太多利润空间，有损市场公平，通过公开信的形式，希望家电零售业能够从货款关系开始得到根本性规范。仅以彩电品牌为例，在重庆地区国美占压的资金，平均每个厂商约400万－500万元，按全国接近30个地区分公司计算，平均每家彩电企业就有1亿元左右资金压在国美。但是，大量资金被压，家电厂商投鼠忌器，这场供应商PK零售商的公开叫板最终不了了之。这样的事件举不胜举。经历了2007年的“美的断货”风波后，国美长期坚持的拖延货款和直接扣款的方式受到挑战：西门子、索尼、飞利浦等国外生产厂家和一向强硬且拥有发达营销网络的海尔电器，与国美签署了以现款现货交易为核心的战略合同。一块铁板被打破，国美仍试图维系自己的类金融模式，于是在结算问题上出现了“因人而异”的格局，结果却是没有得到同样待遇的美的、TCL等大厂商和一些二、三线品牌的生产厂商也感到不满，开始揭竿而起，向国美发难。因此，也就不难理解为何黄光裕被批捕后，出现了供应商挤兑性的被动局面。2.2摇摇欲坠的资金链类金融模式能得到成功实施最关键的一点就是供应商对国美有充分信心，才能够给予国美较长的信用期，形成“规模扩张—销售规模提升—账面浮存现金上升—低成本资金用以扩张规模—进一步提升零售渠道价值—更多的账面浮存现金”的资金体内循环体系。但国美运作充分，设计完美的资金链，却由于国美发展速度过快而险象环生。国美的扩张过程可分为从自主开店到资本购并两个阶段，其在自主开店达到一定规模的时候，走上了资本购并的道路。在2004年底至2008年底的4年间，国美的门店数量从200家升至1300家，并购是其门店跳跃式增长的一大原因。国美实现了“外生性扩张”，实行“以快制慢”的竞争策略，先后收购了上