工作分析的方法01

3.3工作分析3.3.1工作分析的发展案例1：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。案例2：估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。问题：1、你建议该主任采取什么行动？2、你认为应该何时进行工作分析？科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。工作分析（jobanalysis）的基本思想是发现和描述一个工作的组成部分和工作过程以及该项工作对人的要求。科学管理之父泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时由于老板不知道一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生产率非常低下。泰勒通过科学的观察、记录、分析，对“时间动作”进行研究，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。所谓时间动作研究，就是把工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划。泰勒的《商店管理》（1903）详细描述了由于把工作分成若干部分并进行计时而提高了劳动生产率的事实。《科学管理原理》（泰勒，1911）宣称，要对组织进行科学管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人。这被看作是工作分析的开始。第一次世界大战期间，美国军队设立了人事分析委员会来实施工作分析，1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法，其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必需具备的条件。据调查，1930年美国各大公司采用工作分析的有39%，到了1940年则迅速增加到75%。早期的工作分析，侧重于对职务信息的定性描述。随着统计科学、心理测量理论等发展及人们对工作分析要求的提高，20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。影响大的有工作者指向的职位分析问卷法（PAQ）、职务指向的职能工作分析法（FJA）等。同时也出现了关键事件法、功能性工作分析、工作要素分析等新的方法。西方国家还通过公平就业等法规对工作分析的某些方面做出规定。现代意义上的工作分析还和人员选拔测评等联系在一起。所谓选拔无非是确定在某一职务上所要做的工作和胜任该工作所需的态度、技能和知识，从而实现人职匹配。由于任何一项工作在环境、时间、作业活动、任职者四个要素方面都存在差异，要做到人职匹配，就必须对工作进行合理的分析（当然，其中也隐含着对人的分析）。心理测量学的发展更为人事选拔和测评提供了技术上的支持。1905年，心理学家比内和医生西蒙应法国教育部的要求编制了世界上第一份智力测验。该测验对于筛选弱智儿童非常有效，于是在一战和二战期间，人们把测验应用于军人的选拔和安置上，并获得了极大的成功。人事选拔和测评又被广泛应用于商业，而且变得越来越重要。作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序——工作分析也得到了迅速发展。工作分析在企业管理中获得了广泛应用，从最初仅仅为了工艺流程的设计和人员的招聘发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训和薪酬管理等。工作分析的意义主要体现在以下方面：1.通过工作分析，为企业选人、用人、育人、留人提供了科学依据；2.通过对人员能力、个性等条件分析，实现人尽其才；3.通过对工作职责、工作流程的分析，实现才尽其用；4.通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调；5.通过工作分析，了解员工与岗位各方面的信息，实现科学的选拔、考核和奖励员工。在以下几种情况下，特别需要进行工作分析：1.新的组织建立的时候；2.新的工作产生的时候；3.当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。?3.3.2工作分析的方法（1）工作分析方法概述对工作进行分析的方法是多种多样的，一般可以分为四大类：通用工作信息收集方法、以人为基础的系统性方法、以工作为基础的系统性方法以及传统工业企业工作分析方法。通用工作信息收集方法主要包括问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、工作实践法、文献分析法和主题专家（subjectmatterexperts,SMEs）会议法。其特点是灵活性强、易操作、适用范围广，但存在结构化程度低、缺乏稳定性的缺点。以人为基础的系统性方法，是从任职者的行为角度描述工作，侧重于任职者在履行工作职责时所需要的知识、技术、能力及其他行为特征。包括的分析工具有工作元素分析法（jobelementanalysis）、职位分析问卷法（positionanalysisquestionnaire）、管理职位分析问卷法（managementpositiondescriptionquestionnaire）、工作诊断调查法（jobdiagnosticsurvey）、能力需求量表法（abilityrequirementscales）、基础特质分析系统（thresholdtraitanalysis）、工作成分清单法（jobcomponentsinventory）、职位分析清单法（occupationanalysisinventory）。以工作为基础的系统性分析方法，是从工作角度出发，侧重描述完成工作任务所需要的活动、业绩标准以及相关任职条件等。包括的主要工具有功能性工作分析法（functionaljobanalysis）、关键事件法（criticalincidenttechnique）、工作任务清单分析法（jobtaskinventoryanalysis）、管理及专业职位功能清单法（themanagerialandprofessionaljobfunctioninventory）。传统工业企业工作分析方法是在泰勒和吉尔布雷斯夫妇针对操作性工作所做的时间动作研究的基础上形成的，适用于对重复性的、规律性的和操作性的工作进行活动分析。主要包括时间研究法（timestudy）、动作研究法（motionstudy）、工作样本法（worksampling）、工作负荷分析及人事规划法（workloadanalysisandpersonnelscheduling）和电脑模拟工作分析法（computersimulationandjobanalysis）。下面主要介绍一下职位分析问卷法、功能性工作分析法和弗莱希曼工作分析系统，并对工作分析的动态因素作一讨论。（2）职位分析问卷法（positionanalysisquestionnaire，PAQ）职位分析问卷法在工作分析中运用得最为广泛，也是被研究得最为透彻的工具之一。它强调对投入、过程、关系以及产出的分析。职位分析问卷法是由美国普渡大学（PurdueUniversity）心理学家麦考密克(E.J.McCormick)花费10年时间于1972年提出的一种适应性很强的数量化工作分析方法。这是一种以人为中心的结构化分析方法。该方法认为人类工作的领域有某种潜在的行为结构和秩序，并且有一个有限系列的工作特点可以描述这个领域。职位分析问卷法包括了194个标准化的问项，其中有187个问项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作要素），另外7个问项涉及薪酬问题。这些问项代表了从各种不同的工作中概括出来的各种行为、工作条件以及工作本身的特点。这些问项被划分为6个模块：a.信息输入：工人从何处以及如何获得工作所需的信息；b.体力活动：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；c.脑力过程：在执行工作时所需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动；d.人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系；e.工作情境：执行工作的物理与社会背景；f.其他特征：其他活动、条件和特征。这6大类信息包含187项工作要素，187项工作要素被类聚为31个维度，每项工作要素都有与之相对应的若干等级量表。职位分析问卷一共测量了12个总体性维度（如表2-2所示）在对某种工作分析时，首先要确定上述的每一个问项是否都适用于被分析的工作，然后根据以下6个维度来对这些问项进行评价：a.信息使用度：工人使用该项目的程度；b.耗费时间：做事情需要花费的时间比例；c.对工作的重要性：问题所细分出来的活动对于执行工作的重要性；d.发生的可能性：工作中身体遭受伤害的可能性程度；e.适用性：某个项目是否可应用于该工作；f.专用代码（特殊计分）：用于职位分析问卷法中特别项目的专用等级量表，每个等级量表都包括6个级别，例如“对工作的重要性”的量表分为以下6个级别：N（0）=不使用；①=很小；②=低；③平均；④=高；⑤=非常高。把对有效项的评分结果输入计算机，运用计算机程序生成一份报告，从而获得某种工作在工作的各个维度上的得分情况。一些具有重大特殊意义的数据库已经把某些工作维度上的分数与通用能力系列测试中的一些辅助测试的得分联系在一起。这样，只要知道了某种工作在某一维度上的分数，就能够为确定完成这种工作所需要的能力类型提供指导。显然，这种工作分析所得到的信息可以在不同工作之间进行比较。这种分析方法涵盖了工作环境、投入、产出以及工作过程。这种分析方法的缺点，一是问卷需要大学毕业程度的阅读水平，因此往往需要专业人员来填写；二是它的通用化和标准化的格式导致了工作特征的抽象化，难以生动描述出构成实际工作的特定的、具体的任务活动，不利于编写工作描述和进行工作的再设计。表3-2：职位分析问卷的12个总体维度决策、沟通及一般责任事务性活动及其相关活动技术性活动及其相关活动服务性活动及其相关活动常规性工作时间表及其他工作时间表例行的、重复性的工作活动环境知觉性一般身体活