工商管理人力资源期末考试23

第二套1人本管理的基本内容2人力资源选拔的方法(同第五套)3工作分析一般进行哪方面的分析工作分析是全面了解一项职务的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容what，责任者who，工作岗位where，工作时间when，怎样操作how，以及为何要这样做why，然后再将该职务的任务要求进行书面描述，整理成文的过程4绩效考核的方法1)排序法，也叫分级法，即综合各绩效标准的内容，然后将员工以优劣次序排序。包括简单排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法等。2)考核清单法。包括简单清单法和加权总计评分清单法，通过清单将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为列举出，供考评者逐条对照被考评者实际状况校核。3)量表考绩法，此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也简捷。4)强制选择法,主要着眼于尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。5)关键事件法，此法需对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”，由作考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。6)评语法，是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。通常将谈及被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。7)行为锚定评分法（BARS），此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据5简述薪酬制度设计的程序和步骤企业付酬原则与策略的拟定岗位设计与职务分析职务评价工资结构设计外界工资状况调查及数据分析工资分级和定薪工资制度的执行、控制与调整论述1试述如何积极开发人力资源？人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的能力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。2论述绩效考核的目的1）订立绩效目标的依据2）评估过往绩效3）帮助改善现时绩效4）员工任用的依据5）员工调配和升降的依据6）评估培训和发展的需要7）检验员工招聘和培训的效果8）确定薪酬的依据9）激励员工10）协助决定员工职业发展规划11）手机管理信息案例：1、假如你是该厂人力资源部经理，你对上面四种方案如何评价？2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？参考答案1、全部由厂领导圈定不可取。厂长认为的“全部向社会公开招聘”、副厂长认为的“向社会和企业内部公开招聘”、工会主席认为“两名干部可以公开招聘；几十名技术工人可以依靠培训”这些方案可以综合考虑。正确的思路是人事科长先进行企业内部外部招聘，确定了候选人后再进由厂长最后决定。关键点在于：招聘解决先天素质问题；培训在于解决后天素质问题。2、根据职位描述确定标准（4分）根据标准确定测评选拔方法（4分）实施安排第三套一（1）工作分析的概念？基本程序？工作分析又称职务分析（jobanalysis），是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程分为四个阶段：即准备阶段-主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组调查阶段，对整个工作过程，工作环境，工作内容和工作人员等主要方面做全面的调查分析阶段-对有关工作的特征和工作人员的特征的调查结果进行深入全面总结分析完成阶段-根据职务分析规范和信息编制“职务说明书”2）工作分析的方法有哪些？三个方法内容适用条件及优劣（1）访谈法访谈法可能是最广泛用于确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作的承担者进行面谈，还可以发现一些在其它情况下不可能了解到的工作活动和行为；此外面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释职务分析的必要性及功能。访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但是却十分迅速的信息收集方法。它的主要问题之一是：收集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资率的依据，因此，雇员有时会将工作的分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的工资（事实上常常如此）。因此，他们就很自然的会夸大某些职责，同时也人为的弱化某些职责。所以，如果相通过访谈法搜集到有效的工作分析信息，可能有经历一个相当辛苦的过程。（2）观察法只适合于一些变化少而动作性强的工作，有局限性，再者即使是动作性强，观察法亦不能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。因此观察法宜与其它方法一起用。（3）问卷调查法当职务分析牵扯到分布较广的大量员工时，问卷法是最有效率的方法。对于员工来说是简单易用的方法。问卷法可以系统的获取员工的职务信息，并且具有相当的科学性。但是此法的时间周期较长，并且要花费大量的人力、物力。（4）功能性职务分析法（FJA）FJA结果主要用于职务描述，此外还可以为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。这种方法可以提供某一职务的全面系统有效的信息，并且实用性极强，但操作难度较大。（5）资料分析法此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求，可以降低职务分析的成本，可信性较强，但是随着时间的发展变化，某一职务要求可能也会发生变化，另外，原来的资料不免也会有偏差，这样基于资料的分析也是不正确。（6）关键事件记录法此法操作简单，并且容易执行，但是随机性较大，个性化较强，过于具体，反而无法抽象到职务设计当中去。（7）实验法此法的可控制性强，可以事先确定一系列关于该职务的要求和标准，把投放到试验当中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然会有一定的偏差。（8）工作秩序分析法此法形成标准，易于操作，由于标准的确定会受到员工个人及工作本身特点的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工的“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。（9）工作日记法这种方法若运用的好，可以获取更为准确且大量的信息。但是从工作日记法得到的信息比较凌乱，难以组织；且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；同时，这种方法会加重员工的负担。（3）工作说明书包扩哪些内容，编写要求是什么？写一份大学教师工作说明书1）职务概要：概括本职务的特征及主要工作范围;2)责任范围及工作要求：任职人员需要完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所施予的监督等；3)机器设备及工具：列出工作中用到的所有的机器、设备及辅助性工具等；4)工作条件与环境：罗列有关工作条件，如可能遇到的危险、工作场所布局等5)任职资格：即职务规范，指出担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如所受教育水平，工作经验、相关培训、性别年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。编写要求清晰，具体，简短扼要二（1）什么是人力资源计划。人力资源计划的步骤人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。收集人力资源规划所需的信息人力资源规划步骤收集人力资源规划所需信息预测人员需要清查和记录内部人力资源情况确定招聘需要与其他规划协调评估人力资源规划（2）人力资源需求预测哪些典型方法人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：生产率的增长率）（目前人均业务量计划期末业务的增长量目前的业务量量计划期末需要的员工数1