工程项目目标成本管理办法

1管道局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应管道局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。国外工程项目由局成立项目部直接管理。多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。各分公司自行承揽的国内工程项目在管道局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。第五条管道局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、2物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。第三章目标成本的编制第七条目标成本构成目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施工所发生的全部支出第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水工程成本直接成本人工费材料费机械使用费其他直接费间接费用调遣费临时设施费分包费用3平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。（二）客观性原则制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标。（三）可行性原则一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工机组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。（四）激励性原则目标成本制定的出发点，要具备激发职工积极性的功能，鼓励施工机组和职工自觉参与成本管理工作，应与物质的和精神的激励机制相配套。（五）灵活性原则目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值，以适应变化的情况和管理要求。第九条目标成本编制程序（一）由局成立项目部进行统一管理的工程项目，在成立项目部后30天内，由项目经理组织有关部门制定目标成本上报局项目考核委员会，局项目考核委员会在接到项目目标成本资料进行审核后批复。（二）各公司成立项目部进行管理的工程，在工程中标成立项目部后30天内，由项目经理组织有关部门制定目标成本并上报公司项目考核4相关机构，公司项目考核机构在接到项目目标成本书面资料后进行审核并做出批复。制定目标成本并上报审核、监督目标成本执行第十条做好目标成本管理的基础工作（一）加强定额管理。各分公司应根据自身水平，参照国家和行业定额，制定完整、统一、先进、科学、合理的分作业内容的内部定额，做到各项消耗有定额，开支有标准。内部定额包括劳动定额、材料消耗定额、设备利用定额、材料储备定额、能源消耗定额、费用定额、质量标准定额等。各项定额应定期组织有关人员修订。（二）建立和健全各项原始记录，包括施工生产记录、劳动工资记录、材料物资记录、工程款结算记录等。（三）建立健全合理的内部结算价格。准确核算工程项目成本，统一内部材料、劳务及机械等供应和作业的内部结算价格，各分公司应根据物价、工资和成本等情况，对公司内部各种周转材料、机械设备、劳动力等制定统一、合理的内部结算价格。（四）建立和健全各项责任制度。为保证施工项目成本管理，各分公司应建立健全以下各项责任制度：施工现场项目部考核管理委员会5计量验收制度、定额管理制度、岗位责任制度、考勤考核制度、材料收发领用制度、机械设备管理与维修制度、成本核算分析制度以及目标成本管理制度，使各项经营活动有章可循。（五）准确的财务核算。为准确反映项目实际成本支出情况，并及时为目标成本的分析考核提供准确数据，为查找偏差提供方向，为采取措施纠偏提供建议，财务核算必须及时、准确，并按作业队、机组和费用项目单独核算。（六）建立完善的内部生产要素市场。包括内部劳动力市场、内部材料市场、内部资金市场、内部设备租赁市场，使各项生产要素按市场规律在内部市场间合理配置。第十一条项目经理部目标成本管理职责（一）项目经理1、全面负责工程项目的成本管理工作。2、负责组织编制项目目标成本控制计划、控制措施及考核管理办法，完成主管机关核定的目标成本计划。3、按时组织项目部经济活动分析。（二）工程管理部门1、负责编制具体施工项目的施工进度计划、施工设备需用计划、施工资源调遣计划、并根据经营管理部门编制的劳动定额工日编制劳动力需用计划。2、负责划分单项工程、单位工程、分部分项工程。3、负责现场签证（索赔签证）的工程量确认。64、负责提供现场施工机械管理和使用台班的确认。（三）经营计划部门1、项目开始，依据合同、施工组织设计编制计划综合执行情况大表，综合反映项目工程进度及费用控制情况。2、负责分包工程的招投标和合同管理。3、负责按月办理分包工程及用工结算。4、负责编制单项工程的施工图预算。5、负责现场索赔费用的结算。6、负责完成工程计划和进度统计管理。7、负责审核工程材料预算。（四）物资采办部门1、依据施工图或工程技术部门提供的设备材料表及当前库存，及时编制物资采购计划，经经营计划部门审核及项目经理批准后组织实施。2、负责主要及大宗材料的招标采购，采购价格必须经过经营管理部门审定和项目经理批准。3、根据项目成本管理要求及时向经营管理部门和财务部门提供材料核算的有关单据、表格及相关电子数据。4、负责劳动保护和工器具配置计划和其他材料的需用计划。5、负责现场材料盘点、回收及处理。（五）办公室1、负责编制非生产用设备、家具、后勤杂品等需用计划，参与办公用品的采购工作。72、负责办公用品的管理及发放，根据公司规定控制办公用品及电话费支出。3、负责服务性车辆管理工作。（六）财务部门1、负责目标成本资料的汇总，形成目标成本报告并上报项目考核委员会。2、严格执行国家、局有关制度和规定，负责项目成本费用的归集、分配、结转工作。3、负责编制间接费用计划，根据各职能部门编制的各项费用计划，汇总编制单项工程总的目标成本，并上报和分解、下达实施和控制。4、严格控制各项可控费用支出，监督有关费用计划的执行。5、根据实际情况按月（季）编制项目目标成本与实际成本对比分析表。6、负责主要及大宗材料采购价格的审核和货款结算。7、负责分包工程合同的审核、结算。8、负责向业主办理进度款的结算，及时回收资金，减少财务费用支出。第十二条目标成本的分项测算（一）人工费测算劳资统计部门根据工程施工合同、内部施工定额标准、施工图、工程项目实物工程量等有关文件，以及项目部批准的用工计划、合同工期、开工筹备期和工程收尾交工期，计算生产工人及管理人员工资费用等人8工费总额。（二）材料费测算材料供应部门根据施工合同中自购料内容，按照市场价格，编制工程材料的目标价格。同时，编制施工技术措施用料、工具器具、劳保用品等材料目标价格，汇总工程用料目标总价格。根据施工组织方案以及施工机具配备方案及各项材料消耗定额确定各项材料消耗用量。各项材料价格和用量标准确定以后，可计算出材料费的支出总额。（三）机械使用费测算机动设备部门根据施工技术组织措施和项目部落实的设备配备方案，以及工程合同工期、设备调遣方案和设备进退场情况等编制设备施工明细目录和设备费用目标计划，并按施工单位或机组分列费用。（四）其他直接费测算由有关部门根据业务职责和历史经验数据编制该部门可控制的费用支出目标。如由质量安全部门编制HSE管理目标费用、安全措施目标费用、技术监督支出目标费用。（五）间接费用测算由财务部门根据项目部人员、设备配备计划以及各项费用开支定额测算各项费用支出。第十三条目标成本确定后原则上不做调整，如因特殊情况需要调整的，项目部以书面报告形式上报项目考核委员会，考核委员会在审核后对其进行书面批复。9第四章目标成本的控制第十四条目标成本的分解、落实目标成本确定以后，项目部要根据实际的施工任务安排，施工队伍布局，部门人员情况等对目标成本进行指标分解，将目标成本控制责任落实。（一）目标成本的纵向分解将直接成本中的可控成本按项目垂直组织体系，即在作业队或机组间进行分解，利于成本考核和分析。具体分解时可按下表执行。目标成本垂直分解表编制单位：编制日期：施工单位工作量（公里数）直接成本人工费材料费机械费其他直接费合计机组1机组2机组3……合计目标成本分解到各机组后，在机组内部应按费用明细继续分解，使目标成本的责任落实到每一个生产岗位。（二）目标成本的横向分解将目标成本中的部分间接费用（如管理费等）和材料采购成本等在项目部的有关职能部门中进行分解，横向分解表如下所示：成本计划横向分解表编制单位：编制日期：10费用项目办公室工程技术预算统计财务质量安全供应……差旅费办公费工资……合计材料采购成本材料采购成本原则上可采取材料采购数量由各施工机组负责，采购价格则由供应部门负责，在项目总的材料目标成本制定后，按各机组的材料用量计划表结合材料单价计算出各机组的材料目标成本，从而进行材料成本的分解。第十五条目标成本控制方法（一）制度控制项目部对现场各项成本费用支出应严格按照各项控制制度执行，必须照章办事，使成本控制有章可循。（二）定额控制项目部对施工现场各项成本费用支出应严格按照各项内部定额控制。（三）合同控制以与业主签订的合同为依据，施工过程中各项生产活动严格按照合同执行，对超出合同部分的工作量做好现场签证、索赔工作。第十六条目标成本分项控制（一）人工费的控制1、人工费的控制应“量价分离”，并实行动态管理，坚决控制、压11缩工程项目多余劳动力和不必要的管理人员。工程项目的人员决策权最终由项目经理负责。2、各机组用工数通过项目经理与施工机组长的承包合同，按照内部施工图预算计算出定额人工工日，并将安全生产、零星用工按定额工日的一定比例一起包给施工机组;或者按完成单位工程量测算出人工费，由项目部与机组签订承包合同。3、人工单价的控制主要是通过项目经理与施工机组的人工费承包合同来确定。4、加强外雇工控制，严格控制外雇工用量及价格。（二）材料费的控制材料费的控制严格按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。1、用量的控制材料消耗量主要是由项目经理部在施工过程中控制。对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额领发料制度。需要超过限额领用的材料，查明原因，经过审批手续方可领料。对于没有消耗定额的材料，实行计划管理和按指标控制的办法。对于施工措施用料要制定用量限额严格控制，限额使用，财务部门要设立措施用料台帐专项核算。2、材料价格的控制材料价格控制主要由材料采购部门在采购中实行买价控制。必须选定合格的供应商，实行货比三家、多方询价，在保质保量的前提下，争12取最低买价。对大宗物资采购实行招标采购，在保证质量的前提下，尽可能降低采购成本。项目部或分公司有关职能部门对材料采购成本不定期进行跟踪检查，对超支较大的单项采购成本责成采购部门查找原因，并形成书面报告报送项目主管领导和有关部门。（三）机械使用费的控制机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制：1、指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。2、协助项目加强现场设备的维修保养，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。3、监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。4、严格控制完