市场侵略论

市场侵略论（上）《销售与市场》杂志，2000-07-03，作者:杨青山，在中国清末，一位名叫郑观应的著名学者，把商业竞争，形象地称之为“商战”。在日本，一位名叫大前研一的营销战略专家（曾任麦肯锡公司高级经理），把《孙子兵法》纳入管理，誉之为“最高的经营教课书”，挑起了企业“军争”。在美国，两位市场定位理论奠基人里斯和特劳特，更以《战争论》为经典，呐喊“有关营销的最佳文献不是出自哈佛大学，也不出自通用汽车，通用电器，而是来自一位解甲归田的普鲁士将军——冯·克劳塞维茨……”营销战略专家包政教授也强调企业营销的基本命题是“争夺顾客”，而不是“满足需求”。一举突破了科特勒的市场营销理论框架……市场竞争，已经白热化了！在美国，每个成年人每年至少要接受20多万件次的广告轰击。他们必须从1200多种鞋子中选鞋，从800多种服装中选服装，从572种汽车中选汽车，从138种牙膏中选牙膏，从100个电视频道中选节目。每年都会有3万多种新产品上市，让人们眼花缭乱；有30万起没完没了的经济官司，让人们苦不堪言；有5O万家新注册企业开始搏杀。另外，还有30多万家企业消失得无影无踪……——这就是当今的“商业战争”！这场残酷的战争，造就了一大批军事企业家。一方总想打垮另一方。这场持久的战争，使竞争双方从一开始就形成了一种“同行是冤家”的态势。所以，美国营销专家詹姆斯先生就在其《商界竞争兵法》一书中指出：“商业战争，就是指企业之间相互关系的一种敌对状态”。那么，如果说过去的市场竞争，敌对双方还有机会寻隙可乘的话，而今的市场更趋近“饱和”。“敌对意识”使双方的“竞争愿望”愈加强烈了。如果市场主体——企业，在这种厮杀中缺少强劲的攻击力，就很难占城掠地，亦很难打进这片热士。我们在“市场侵略”课题的研究中，笔者发现中外80例著名商战中，诸如可乐大战，汉堡包大战，矿泉壶大战，中原商战，IBM对苹果，富士对柯达，丰田对大众，索斯比对克里斯蒂，孔府宴酒对孔府家，强力饮料对健力宝，椰树饮对一个新企业而言，没有侵略就没有市场对一个老企业来说，没有侵略就没有发展料对椰风，康佳彩电对长虹，英国立顿红茶对中国龙井等等，每一个案例中的每一个市场主体，其营销行为均具有明显的“侵略性”，比例为100％。故此，我们有理由说，对一个新企业。没有“侵略”就没有市场；对一个老企业，没有“侵略”就没有发展。企业必须发动它的“战争武器”，有效地打击竞争对手，有效地扼制对手，有效地侵进对方市场。如此方能达到竞争的目的。这正如克劳塞维茨在其《战争论》中阐明的那样，战争有两大目的：一是以打垮敌人为目的；一是以占领敌境为目的。所以，所谓“市场侵略”，就是市场主体在特定的地域，以特定的时间，运用特定的“武器”，采用特定的方法，主动进攻，积极地侵占对方的市场利益。在客观上，要求市场“侵略者”的行动，必须具有“掠夺性”，就像狮子一样凶悍。“侵略者”所付出的侵略行为，就是要挤占市场，捞取实惠和好处。否则，市场主体的经营就失去了目的性，没有利益的战争是不存在的。我们知道，一个市场的切面是由生产者、销售者和消费者组成的。这三者之间的利益既是统一的，又是矛盾的。作为企业，将永远在趋利的道路上奔跑。在这场竞赛中，生产者和生产者竞争，销售者和销售者竞争，消费者也在和消费者进行购买利益的竞争。而每一次竞争，又总是以进攻者和防御者，以侵略者和被侵略者的形式表现。有人曾对世界历史上100次重大战争进行了分析和研究，竟惊人地发现，侵略者和被侵略者之间，总是扮演着狼与山羊，狮子与草鹿一般的角色。对此，我们的企业家们将怎么想?我们将扮演什么角色?为什么不可以像狮子一样发动一场“市场侵略战争”呢?调转枪口，瞄准目标。这个目标就是竞争对手。这是市场竞争新定位。在以往的营销教课书中，大体上对市场营销观念划分了三个阶段，即60年代——产品导向，是以生产制造为中心；70年代——市场导向，是以顾客和销售为中心；80年代——顾客导向，是以消费需求为中心。到了90年代，有学者提出了“关系导向”、“社会导向”等现代营销思想。而“市场侵略论”，明确地提出了“竞争导向”——以竞争对手为研究中心的营销战略观点。这里不强调从消费者身上打主意，却努力于竞争者身上寻找突破口。理由是：竞争者所表现出的任何行为，都包含着目的性。皆表明了竞争者对市场和消费群的认识及研究结果。所以，了解竞争者，就可以更直接，更全面地了解市场，更有利于做到“知彼知己，百战不殆”。图一那么，作为一个市场主体如何有效地去了解竞争对手呢?市场主体必须从“五个做什么”(5W)去研究对手：第一、竞争者正在做什么?第二、为什么那样做?第三、没有做的是什么?第四、做得好的是什么?第五、做得不好的是什么?图二这样，用“排除法”去研究一下市场主体，自然就知道了自己该“做什么”，并“怎样做”了。早在1958年，日本丰田汽车首次侵进美国市场时，年销量仅有288辆。然而20年以后，其年销量却突破了50万辆，掠去整个美国汽车市场20％的份额。1985年升为25％，又把美国进口车中的主要竞争对手德国大众汽车远远地甩在了后面。那么，丰田汽车的“高招”在哪里呢?原来，在丰田汽车刚进入美国市场之初，就委托了一家当地调研机构去访问“大众”汽车的使用者，以了解他们对“大众”的不满。在“五个做什么”上，丰田公司了如指掌，并指导自己“怎样做”。于是，他们放大车身，增大轮间距，扩大放脚空间，降低能耗，增加马力。他们又采取了具有针对性的“市场侵略”策略，历经20余载，终于使“车到山前必有路，有路必有丰田车”了。不难看出，在美国市场的这场汽车争夺战中，丰田公司明确无误地找准了竞争对手——德国大众汽车公司，做到了有的放矢，最后一步一步地将其逐出了市场前沿。这个案例，不仅说明了应该怎样去了解竞争对手，同时也提醒了市场主体：你必须弄明白对手是谁?在市场侵略之前，市场主体要清楚地进行市场定位，看看自己于同类市场上属于第几号企业，需要向谁发起攻击。例如，世界第一大拍卖行索斯比(SOTHRB’S)一度创新地为卖方提供50％的“买方贷款制度”，使顾客纷纷归于自己门下，从而赢得了巨大的市场。索斯比的这一措施，矛头所指当然是世界第二大拍卖行克里斯蒂。为此，索斯比总裁高瑞伯爵曾骄傲地说：“索斯比深深地以具有侵略性为荣。”所以我们可以说，做好市场攻击定位，是发动市场侵略的前提。根据著名营销专家菲力普·科特勒的竞争战略，市场主体可分为四种类型：1、市场领导者——捍卫型该主体占有市场的垄断地位，拥有最大的市场份额。他们的市场行为都受到了其它公司的模仿和追逐。他们最喜欢大规模市场侵入。在多数情况下，其营销行为都是为了捍卫自己的霸主地位。如汽车行业的通用汽车公司、电脑行业的IBM公司、饮料行业的可口可乐公司、餐饮行业的麦当劳公司等。若根据蓝契斯特法则，他们的市场占有率应该在73．88％一41．7％左右。通用汽车公司在美国市场上的占有率在59％。2、市场挑战者——攻击型该主体通常是行业中位居第2号或第3号的公司。他们在市场上的地位与份额均次于领导者。但他们完全具备了与“种子选手”相竞争的实力。他们喜欢抓住机会即向领导者发起猛烈攻击，积极侵夺市场利益。如福特汽车公司、DEC公司、百事可乐公司、汉堡包大王公司等。他们的市场占有率应该在41．7％一26．12％左右。福特汽车公司在美国市场上的占有率在26％。3、市场跟随者一一追击型该主体以“拿来主义”紧跟市场上的先进趋向，以不落伍的姿态赢得高利润。他们可能具备竞争实力，但在战略上避免正面挑战。他们最喜欢侵蚀对方，或向对方空档侵进。如克莱斯勒汽车公司、苹果电脑和康柏电脑公司、温迪快餐公司等。他们的市场占有率应该在26．12％一9．33％左右。克莱斯勒公司在美国市场上的占有率在13％。4．市场补充者一一游击型该主体以专业化为核心，经过市场细分选择产品。他们在大公司的夹缝中生存。没有竞争实力，但有生存基础。一旦遇到强者的侵略，就有可能被吞并。所以，他们最喜欢对无人注意或无暇顾及的市场采取侵进策略。如美国汽车公司、王安电脑公司、荣冠可乐公司、卡斯尔快餐公司等。他们的市场占有率应该在9．33％一1％左右。美国汽车公司在美国市场上的占有率为2％。以上，通过四类市场主体的划分，企业就可以清醒地看到自己的位置，以便为进行“市场侵略”选准对象和方向。但是，对一个中小型企业来说，你尽可以去模仿大公司的产品，然绝不可以去模仿他们的行销行为。譬如美国宝洁公司，每年所花用的广告费就高达9亿美元上下。在侵进日本市场的前8年不赚一分钱。在侵人中国市场的前3年没有任何利润收入。试想，即便是年销售额在4．8亿人民币的上海家化也赔不起呀。那么，要侵略的市场最好在哪里呢?美国营销专家麦克尔·波特在其《竞争战略》一书中这样说道：“最好的战场是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。”真正优化的“市场侵略”策略，应该是避实就虚，攻其无备。针对竞争者“没有做的”和“做得不好的”发动进攻。中国的强力饮料、椰树牌饮料，正是对“健力宝”还“没有做的”果蔬饮料市场发动抢攻，结果一举侵取了中国果蔬饮品的天下。美国“汉堡包大王”由于发现了“麦当劳大叔”一条龙服务中，“做得不好的”是只能提供“单一口味”；“没有做的”是只有“油炸”食品，缺少“火烤”食品。于是趁机发动侵进，向顾客提供了适合每个人的“特殊口味”和“火烤”食品，使两大快餐立刻明显区别。由此，汉堡包大王名声大振，当年销售额递增了10％，而麦当劳却下降了3％。世界的军事史上一再表明，迎头强攻，有损无益。现代商战也证明了正面搅杀，极易两败俱伤。1989年的“中原商战”，各家“诸侯”的平均毛利率仅为12％，总体损失达200万元人民币。94年以来的鳖精大战、脑黄金大战、美容品大战、补酒大战、减肥药大战等等，不仅仅使产品成为市场上的“短命鬼”，而且又把中国价值在700亿美元以上的保健品市场搞得一塌糊涂。我们说，战场需要搏杀，但要的是那种有计谋的搏杀。马基雅维利在《君主论》中提醒我们：一国之君，必须具备狮子与狐狸两种性格。战争的结果，必须区分出胜利者和失败者。换言之，就是必须区分出胜利的统帅和失败的将领。有勇无谋者必然灭亡。现代的商业战争正体现着这一特质。故此，市场主体发动市场侵略，虽然是一种市场积极行为，有利于市场拓展。但它必须在科学的指导下，才有可能把“行为”转化为“成果”。这样，我们就必须“谋攻”。正像《孙子兵法》中阐述的那样：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”。如果“不算”，又怎么可能去取胜呢?在此，作者为市场主体提供以下“市场侵略”程序：1、列出对手“五个做什么”知彼；2、列出自己“五个做什么”知己；3、对比——列出双方优势、劣势表；4、提出侵略课题；5、解出对手“没有做的”原因；6、提出针对对手“没有做的”最佳对策；7、提出针对对手“做得好的”最佳对策；8、提出针对对手“做得不好的”最佳对策；9、提出针对自己“没有做的”最佳对策；10、提出针对自己“做得不好的”最佳对策；ll、选择有利的“侵略武器”，并制订出“侵略方案”；12、检验方案的可行性和可操作性；13、实施。市场主体，可以根据以上这套策略系统，行之有效的发起“英雄者”行动，不失时机地向对手的领地进行①侵蚀、②侵进、③侵击、④侵袭、⑤侵夺、⑥侵占。美国的IBM公司，原本是大型电脑市场的霸主。但在70年代末，IBM瞄准了苹果电脑公司，仔细研究了“5W”。1981年8月，IBM投入4000万美元广告费，突然对个人电脑(PC)市场发动了大规模侵略。一年内，在24亿美元的市场中，IBM侵夺了17％的份额；二年内，IBM击败苹果电脑，在42亿美元的市场中，侵夺了26％的份额。第三年，IBM又动用了一枚有力的“侵略武器”——降价20％，彻底打垮了许多小型电脑公司，稳稳地侵占了PC市场，成为一个新的霸主。当然，IBM对苹果，是计算机市场上市场捍卫者对市场追击者发动的一次大规模侵略。那是个新战场。在强大的IBM面前，苹果公司的反击显得软弱无力。最终“苹果”让“蓝色巨人”咬去大半。那么，目前在中国的通讯市场上，“诺基亚”