实行现代企业制度努力建立健康的有竞争力的物业企业集团-大庆林源物业(集团)股份有限公司皇甫广荣

2004年中国物业管理发展研究论文集（精选版）1实行现代企业制度努力建立健康的、有竞争力的物业企业集团大庆林源物业（集团）股份有限公司皇甫广荣大庆林源物业（集团）股份有限公司是完全按照《公司法》及有关法律、法规规范运作，由中国石油林源炼油厂、大庆市国有资产经营有限公司等几家法人和自然人共同出资发起设立的以国有股份为主体的具有现代企业模式的股份制企业。公司自2003年12月正式注册成立以来，积极贯彻《物业管理条例》精神，始终不渝的坚持物业管理服务宗旨，致力于推动大庆市物业管理市场化进程；努力探索在东北及黑龙江省经济大环境下的物业管理之路；不断摸索、总结适合本地区特点的物业发展之路，把国家的方针政策、法律法规，不断融合到本企业的改革和管理工作之中，形成了有自己特色的经营管理方式，不断营造、创新“林源物业”品牌及管理模式；赢得了多方赞誉和认可。下面，就我公司在建立现代企业制度和贯彻《物业管理条例》等方面的经验、做法做以简要总结。请大家多提宝贵意见。一、企业概况企业现有员工1440人，管理面积为455万平方米，企业具备建设部颁发的物业企业一级《资质证书》和ISO9001:2000国际质量认证体系。是中国物业管理协会常务理事单位，黑龙江省物业管理协会副主任委员单位。公司在物业管理、服务过程中始终以“科学管理、诚信服务、创新发展”的企业方针为指导，确立走管理服务集团化、规模化的发展道路，全面推行以诚信服务为核心的“真诚服务、零距离服务和我要服务”的全新服务管理理念，以国际质量体系为管理基础，不断强化服务创新、制度创新、管理创新，提升企业品质和综合竞争力。公司管辖物业涉及住宅小区、写字楼宇、商业物业、学校、医院、工业物业、园区、市政府办公楼宇等，管理范围已由大庆拓展到哈尔滨、福州等地。同时从事与物业产业相关的房地产开发、建筑安装；苗木产销、园林绿化工程；供水（热水）、供电、燃气、供暖工程、纯净水生产销售；物流配送、客货运输；家政服务、托幼儿教育等服务项目。现所辖住宅小区中拥有国家级优秀示范小区3个、省级优秀示范小区3个和18个市级物业管理示范小区，其中府明住宅小区被中央精神文明建设指导委员会办公室评定为“全国精神文明创建活动示范点”；林源小区绿化工作被评为全国“绿化四百佳”单位。同时，企业不断拓展物业市场，扩大物业管理规模，广泛涉及多元化产业开发经营市场，不断追求经济效益和社会效益最大化。二、企业改制2004年中国物业管理发展研究论文集（精选版）2随着物业管理的企业化、专业化、社会化程度的不断提高，业主的期望也随着物质生活和精神生活的提高而提高，同时也给企业提供了更多的发展空间。为尽快适应物业管理市场竞争新形势，根据企业面临的形势和生存发展需求，有力带动大庆市物业管理行业的规范管理和运作，2002年，按照大庆市委、市政府关于物业改革的总体要求，林源炼油厂与大庆市委、市政府经过认真细致的调研，提出实施重组合并，强强联合，资源共享，走集团化发展道路的设想。打破两企业隶属模式和地域的束缚，以优势互补，形成跨部门、跨地区的、具有较强实力和规模效益的企业集团公司。改制企业共同制定了“一企两管、整合一体、企业改制”三个阶段的《改制方案》。得到了大庆市委、市政府领导和林源炼油厂领导的高度重视，并于2002年第7次市长办公会议正式讨论通过。改制后的企业，成为自主经营、自负盈亏，进行市场化运作的企业。建立现代企业制度是国有企业改革的方向。按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的原则，明确划分了企业的债权、债务，优化了企业资产。实行规范的公司制改革，形成股东/公司法人/公司经营者之间清晰的产权关系，构成了现代公司的权力机构/决策机构及执行机构的三权有效制衡，形成了现代公司法人治理结构。使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。进一步明确了国家和企业的权利和责任，使企业成为自我约束、自我发展、充满生机活力、行为规范的生产者和经营者。三、国有企业改制的必然性和可行性大庆林源物业（集团）股份有限公司前身是由大庆市林源物业管理公司与大庆物业管理总公司进行两企业重组合并进一步改制而成。大庆物业管理总公司隶属于市政府，是由市政府后勤服务单位转变形成的，拥有员工800名（正式职工350人），管理面积280万平方米，具有物业管理二级企业资质，是大庆市规模最大的市政物业管理单位。虽然企业已进行了企业化的运作，但仍然是一半计划经济（依靠政府财政补贴），一半是市场经济。由于管理体制及管理机制等因素致使企业员工服务意识淡薄，能动性较差，工作中存在“等、靠”，“干多干少一个样”等消极思想。加之管理松散，企业经营处于负债和连年亏损状态，社会效益也不尽如人意。在特定环境下，大庆物业管理总公司也曾为市政发展建设做出了较大的贡献，但面对大庆市大力推进政府改革、企业改制的新形势，辖管物业总公司已经成为政府不应担负的一项管理职能。同时大笔的经费开支，又为政府增加了沉重的财政负担。与市物业管理总公司相仿，林源物业管理公司隶属于林源炼油厂，是由房管职能转换组建的，拥有职工340人，管理面积130万平方米，具有物业管理二级企业资质，ISO9000认证单位，是大庆市石油系统所属物业公司最小的一个。但与总公司不同的一点是，在林源炼油厂整体改革的大环境下，林源物业自96年末成立之初便与母体“断奶”，在企业体制不变的前提下，渐进式地探索进行了内部机制的改革，形成了适应市场竞争的经营机制和管理机制。企业服务管理层次和综合实力实现了年年上台阶，但作为地处偏远、规模不大的企业，林源物业在行业竞争的浪潮中，生存发展形势同样严峻，唯一地选择就是走出林源，进行完全市场化行为，尽快将企业做大做强。2004年中国物业管理发展研究论文集（精选版）3面对两企业的实际情况，随着市场经济的发展，物业市场优胜劣汰的竞争机制，明确了国有企业改革的方向和目的：一是建立现代企业制度，形成适应市场经济和社会化大生产要求的产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度，通过建立现代企业制度，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。竞争主体；二是使企业提高经济效益，激活企业科技开发能力，市场竞争能力和抵御风险能力，促进中国物业管理体制的进一步优化。政府在市场经济运行过程中，不再直接领导企业，而是政府规范市场，由市场引导企业。特别是中共中央十五届四中全会关于《国有企业改革和发展若干重大问题的决定》的发表，使我国物业管理企业体制构架的建立有了明确的指导思想。“国家从战略上调整了国有经济布局，要同产业结构的优化开放和所有制结构的调整完善结合起来，而对物业管理类型的服务性企业，体制的转变更容易调动企业员工的工作积极性，也是物业管理扭亏为盈，实行竞争，走出低谷的有益措施之一；三是打造地区性物业管理企业的“航空母舰”探索道路，两个企业重组并进行进一步的改制，不仅为做强、做大企业形成规模，也为探索集团化、集约化发展的物业行业探索了一条可借鉴的道路；物业企业是保本微利企业，同时肩负一定的社会职能，在保经营成本的同时，又要为社会做相应的工作；因此，只有规模化的经营，才能同时实现经济效益和社会效益的双赢；改制后的大庆林源物业（集团）股份有限公司，不仅做大、做强了企业，而且也形成了规模化的经营，提高了竞争能力。四、企业改制的效果做为大庆市乃至省内具有规模的物业管理企业，通过企业股份制改造，把企业原有的计划经济体制等阻碍企业发展的管理模式彻底进行了的根治。同时，摸索和初步建立了完整的企业转制和适应企业市场化要求的运作体系，不但使企业运营步入正轨，获取良好的经济效益，同时又为政府解除了沉重的财政包袱。有力推动、带动了市区、地区乃至全国物业管理行业的全面发展。也为其他未改制企业提供了实施改制的依据和参考，开辟了改革创新之路。企业建立现代企业制度，中心工作是为了更好的实现企业经济效益为目标，以现代企业管理为经营理念，以规范管理和高效服务为工作重点，持续的进行市场化改革和管理创新，并取得了相应效果。（一）科学组建精干的决策领导机构物业管理企业是独立的经济实体，决策机构关系到企业的生存和发展。公司按照《改制方案》，分阶段的推进改制进程。2003年8月，股份公司召开了创立大会和第一次董事会、第一次监事会，通过了《公司章程》，聘任了公司经营管理班子。组成了企业精干、高效、2004年中国物业管理发展研究论文集（精选版）4富有战斗力的领导群体。（二）建立科学的管理机制1、实行年度生产经营和安全目标责任制管理。管理和服务向市场要效益，寓管理、效益于服务之中。经营管理体现企业风险共同承担的原则。细化分解生产经营费用，签订《年度经营责任状》及《安全责任状》，建立企业内部“市场链”关系，形成企业内部模拟市场化运作模式。实现企业经营管理责、权、利的统一。2004年，公司在完成既定经营目标的同时，未发生一起安全责任事故。取得了企业经营与安全工作的双赢，保证了企业深入改革及持续的发展。2、建立并不断完善质量管理体系。2002年3月25日，根据企业实际，公司结合质量管理体系2000版换版工作，重新编制了《质量手册》，整理、拟定了190余项《岗位标准作业规程》。将公司各项管理工作纳入质量体系中，实施标准化、规范化的管理。2003年，公司按照质量体系要求，并结合安全工作分别组织进行了4次内审2次外审，共查出问题104个，并都及时的进行了整改落实，有效加强了公司管理，保证了服务质量。3、深化人事制度改革。按照不同的岗位工作要求，科学的核定管理岗位编制。实施“赛马机制”，在企业内部实行全员竞争上岗。根据《岗位竞聘标准作业规程》规定，在公司内部进行公平、公开、公正的竞聘选拔。公司2003年共组织管理岗位竞聘会15次，150余人次参加了岗位竞聘，组织各专业主管竞聘30余次。一批有能力、有技术、年纪轻的后备人才得到了启用。竞争机制的建立，大大激发了广大员工学知识、比技术的积极性。4、进行分配制度改革。公司按照“以岗定薪、按劳取酬、多劳多得”的分配原则，实行管理人员年薪制、岗薪制；对维修人员实行“工时制”，充分体现多劳多得的分配原则和公正性。同时结合公司经营效益及日常考核工作核定员工工资。达到分配制度与人事制度配套联动，维修工作与工时挂钩的良好运转体系。使员工在思想观念根上转变了以往那种“干好干坏一个样，干多干少一个样”的观念，员工的工作积极性有了明显的提高，主动服务的意识也明显增强。2003年员工维修服务及时率达100%，维修返修率为零。（三）建立集约化的管理手段企业把动力作用的方向集中到不断开拓市场，依靠技术进步改善管理、降低成本，提高服务质量上来。2003年10月，公司与深圳银典物业公司合作在福州金山生活区的物业管理2004年中国物业管理发展研究论文集（精选版）5项目招投标中中标，取得了52万平方米的物业管理权。公司严格控制各项经费开支。根据实际工作需要，在保证生产经营的前提下，最大限度的降低成本。2003年，公司成本比计划降低659.64万元，管理费降低15.79万元，盈利129万元。(四)科学的进行机构设置物业管理企业内部机构的设置，要根据所管理物业的规模和服务管理的目标内容，以及物业管理企业实际情况决定。建立事业部制管理模式：即实行集中决策指导分级经营，实行单独核算的一种组织形式。物业管理企业下设若干事业部，每个事业部又负责若干经营事务，总公司掌管战略决策，确定经营方针，统管人员，统一调度人力、物力、财力等。机关设六部一室，即：总经理办公室、人力资源部、财务资产部、企业文化部、工程技术部、市场发展部和安全品质部；下设6个管理公司，即：住宅物业管理公司、林源综合管理公司、公共物业管理公司、物流配送服务公司、新宇房地产开发有限公司、广厦学院物业管理公司、收费中心。压缩了管理层次，优化了管理岗位编制，缩短了企业内部信息的沟通距离。并成立了14个物业管理处作为面向业主服务的基层单元，各级管理人员及各专业员工均进入小区面向业主服务。（五）实行“人性化”、“零距离”的服务。企业在管理及服务工作中，始终以“人性化”服务，“零距离”服务为理念。目的在于满足小区居民需求，