对员工—组织关系与员工工作绩效的思考

1对员工—组织关系与员工工作绩效的思考摘要：员工工作绩效可以划分为任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效四个维度，员工—组织关系与员工工作绩效中的任务绩效、关系绩效的关系已经得到了有关研究的澄清：互相投入型员工—组织关系中任务绩效和关系绩效水平最高。而对于员工—组织关系与学习绩效和创新绩效间的关系，还较少有研究关注。本文通过理论分析，指出要使员工有高水平的学习绩效和创新绩效，组织也要和员工建立起互相投入型的员工—组织关系，并据此对Google进行了案例分析。关键词：员工—组织关系，学习绩效，创新绩效1.问题的提出员工工作绩效范围十分广泛，关于绩效维度的研究也是百家争鸣。韩翼等（2007）在超越现有的工作绩效模型基础上，建立了一个新的绩效模型，在这个绩效模型中，工作绩效在两个维度上被划分为四个分离的结构：（1）技术核心（任务绩效）；（2）公民气候（关系绩效）；（3）学习过程（学习绩效）；（4）创新行为（创新绩效）。并指出在技术变迁加快、产品生命周期缩短以及工作角色和工作岗位不断变化的今天，任务绩效和关系绩效已经不足以阐明当今技术变化速度加快的环境下雇员工作绩效的真正涵义。这就为现代组织的绩效管理提出了新的挑战：组织适合追求什么类型的绩效？传统的绩效管理措施是否还有效？绩效管理的措施应该怎样改变才能适应组织绩效类型的改变？2.员工—组织关系与员工工作绩效在组织的绩效管理中，如果要让员工表现出组所期望绩效类型，有必要在具体的管理体系之间进行协调，通过不同的管理措施的共同作用，使员工的表现朝着组织期望的方向发展。Tsui等（1997）在理论上将员工—组织关系划分为四种：（1）准交易契约模式。是一种短期的纯经济的交换关系，且交换内容都较为明确，特定的行为是按一定标准得到相应的补偿，2员工和组织双方并不期望会有其他的贡献或奖励；（2）互相投入型。是一种互相长期投资的关系，而且彼此投入的内容都没有确定，雇主超越短期货币报酬的范畴对员工进行激励，员工承担的职责也超出正式工作范围并主动学习组织内的一些特定技能；（3）投资不足型。员工承担的职责宽泛而且没有明确界定，但雇主只需要给予员工短期的货币回报，并不需要致力于长期雇佣关系的培养，也不需要在员工培训或员工个人职业生涯方面做出投入；（4）过度投资型。员工工作范围明确、职责清晰，但雇主给员工提供宽泛而且丰富的回报，包括员工培训以及向员工提供个人职业发展的机会等。并由于员工和组织各种承担的责任义务的对等与否，前两种关系可认为是均衡，而后两种关系则为非均衡。然后在研究中以雇主期望员工做出的贡献和雇主给予员工的诱因对四种关系进行划分测量，研究结果表明，如果雇主希望与雇员形成较长期的雇佣关系，则员工在工作绩效和员工态度上都会有所提高。与此同时，如果雇主还要求员工在完成本职工作之外更多地关注集体或工作单位的整体绩效，则员工在上述两个方面的表现会达到最佳水平。这些结果还鼓励雇主应该更多地采用员工参与型团队或自我管理型团队的管理方式。不过除非雇主愿意给予员工一定程度的就业保障，或愿意在员工的个人职业能力上进行投资，否则上述益处还是无法实现。就上文提到的四种类型的员工工作绩效而言，由于有着许多因素的影响，即使在同一组织内部，组织也会在不同岗位上鼓励员工表现不同类型的工作绩效，而在不同组织之间更是如此。在变革不断发生、组织形式趋于多样化的今天，一个组织要达到让员工按照组织意愿展现不同类型工作绩效的目标，途径之一就是与员工建立不同类型的员工—组织关系。这也就意味着有必要对四种员工—组织关系和四种员工工作绩效类型之间的关系进行澄清。2.1.员工—组织关系与学习绩效、创新绩效工作绩效总体结构模型如图1所示，员工—组织关系结构模型如如图2所示，在传统的组织和绩效管理中，组织所鼓励的绝大多数都是属于任务绩效和关系绩效两类，员工—组织关系与这两个绩效之间的关系已经在Tsui等的研究中得到了证实：互相投资型的员工—组织关系中，雇员的工作绩效和工作态度水平要好于其他三类。若一个组织希望的是员工在基本的工作任务上表现出好的水平，同时也能表现出更多的除了工作职责规定的任务之外的有助于组织和其他员工的行动，那组织就一方面要多鼓励员工的这样的行为，还要给予员工足够的、长期的、稳定的投入。3创新绩效创新愿望创新行动创新成果创新绩效创新愿望创新行动创新成果任务绩效任务技能任务知识任务职责任务绩效任务技能任务知识任务职责关系绩效协助同情遵守规章额外努力关系绩效协助同情遵守规章额外努力学习绩效学习意愿学习行动学习成果学习绩效学习意愿学习行动学习成果个人潜在性个人潜在性个人适应性个人适应性组织目标相关性组织目标相关性组织目标非相关性组织目标非相关性图1员工工作绩效总结模型图过度投资型过度投资型准交易契约型准交易契约型投资不足型投资不足型互相投资型互相投资型雇主给员工的诱因雇主给员工的诱因雇主期望员工做出的贡献雇主期望员工做出的贡献图2员工—组织关系模型图但现代组织变革的加速，使得知识、技能的更新速度加快，组织希望的是员工能不断掌握在现在或将来对组织有益的知识、技能，这也就意味着组织希望员工能不断学习，也即要员工能有高的学习绩效。同时，创新往往是变革的动力来源，组织要在变革中取得领先，只有不断进行创新行动，而创新的主体则是组织之中的员工，所以组织也希望员工能表现出很4高的创新绩效。要达到让员工能有高的学习绩效和创新绩效的目标，途径之一也是选择与员工建立某个类型的员工—组织关系。2.1.1.员工—组织关系与学习绩效就个体而言，持续学习是一个过程，在其整个职业生涯中，个体通过这一个过程获得知识、技能，为未来的工作和发现做好准备。员工工作绩效中关于持续学习的维度反映出形成计划、学习新知识和技能，并能将新知识和技能应用于不断变化的组织环境中的过程（韩翼等，2007）。在准交易契约型的员工组织关系中，员工和组织双方的责任义务都很明确，只要员工很好地完成了基本的工作任务，组织就会给员工对等的、足够的报酬，但组织并没有意愿也不鼓励员工承担出额外的职责。对于员工来说，即使自己主动去学习与组织有关的，在现在或者将来有益于组织的新知识、技能，但并不会得到组织的认可、回报，所以员工并没有动力主动展现出学习新技能、知识的意愿和行动，更不用说获得学习的结果。因此，在准交易契约型的员工—组织关系中，员工的学习绩效较低。当组织选择建立过度投资型的员工—组织关系时，组织给予员工超出员工完成基本工作任务所能得到的回报，但组织并没有明确向员工表达出希望员工给组织做出额外贡献的态度。不过即使组织没有希望员工有额外贡献的态度，员工由于获得了超额的回报，员工也愿意主动学习新的技能、知识来提升自己，一方面对自己的职业生涯发展带来好处，另一方面也在有可能时回报组织。同时考虑到员工很肯能将组织对于自己的过度投入看作是组织短期的战略，员工害怕失去额外回报也会使员工愿意为组织做出额外贡献。因此，在过度投资型的员工—组织关系中，员工有意愿主动学习新的知识、技能，不断提升自己，以期在在现在、将来有益于组织的发展，所以员工的学习绩效会比准交易契约型关系要高。而对于处于互相投入型的关系中员工而言，组织很明确地表达了希望员工做出额外贡献的态度，同时也给予了员工相应的回报。所以员工一方面有主动学习新知识、技能的外在动力，另一方面组织给予的诱因也能激励员工主动去提升自己的学习绩效，也即在员工在互相投入型关系中的员工学习绩效要高于过度投资型关系。若组织希望员工有额外贡献，但并没有给予员工足够的诱因，员工对组织这样的态度不可避免地会有排斥心理，自然就没有足够的动力去学习新知识、技能。考虑到组织有明确的期望员工有额外贡献的态度，员工不能不让自己表现出有不愿提升学习绩效的态度，所以在投资不足型关系中的员工学习绩效会低于过度投资型，但与准交易契约型没有差别。52.1.2.员工—组织关系与创新绩效创新绩效指的是在个体水平上产生的新颖的、同时又是切实可行的，对组织而言具有价值的产品、过程、方法与思想（韩翼等，2007）。创新往往能使个体突破现有惯例，能在变革的大背景下帮助组织更好地应对不断出现的挑战。由图1可知，高的创新绩效往往与组织的目标有很高的相关性，组织考虑到员工是否有好的创新绩效会对组织目标的实现有更为显著的影响，所以组织对于员工创新绩效的态度会与学习绩效不同，在其他条件确定的情况下，组织态度自然会对员工实际的创新绩效会带来影响。在准交易契约型的关系中，组织与员工态度、行动仍如上文所述，当组织并不需要员工有额外的行动时且又没有给予员工额外的投资时，所以在这种类型关系中，员工的创新绩效比较低。组织态度变化带来的影响最大的是投资不足型关系中的员工创新绩效，因为即使在这种类型的关系中组织也不会给予员工额外的诱因去激励员工，但由于创新绩效与组织目标有高的相关性，所以组织在向员工表现出来的态度上会十分明确，并通过多种措施来强化这种态度。因此，由于员工感受到组织表现出的强力的态度之后，就要在创新绩效上有提升，以此迎合组织，也即投资不足型的员工—组织关系中员工的创新绩效要好于准交易契约型关系。当组织选择建立的是投资过度型的关系时，组织并不期望为组织目标的实现付出额外的努力，因此即使组织给予员工的是额外投资，在员工没有感受到组织明确的态度之时，额外投资即使能激励员工为组织目标的实现积极创新，但积极性也不会很高，因为员工很可能认为组织给予自己的过度的投资只是短暂的。所以，员工在过度投资型关系中展现出来的创新绩效与投资不足型关系差别不大。而对于处于互相投资型的关系中的员工而言，一方面是组织很明确地希望员工有创新的意愿，表现出创新性的行动，在基本工作范围之外获得创新性的结果。同时组织有愿意给予员工足够的额外诱因来激励员工，以期员工能为组织目标的实现做出创新。所以此时员工的创新绩效会高于过度投资型关系。3.Google案例不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google是以研发人员为中心的公司，因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化。从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在Google的每一个环6节都有体现。下文按照Tsui等研究中使用的员工—组织关系量表里的条目，对Google的人力资源管理措施进行衡量。在Tsui等使用的量表中，以提高员工岁集体关注程度的人力资源管理措施来衡量员工—组织关系中雇主期望员工做出的贡献维度，雇主给予员工的诱因维度则使用强调雇主对员工的投资的人力资源管理实践来衡量。表1Google提高员工岁集体关注程度的人力资源管理措施量表条目Google人力资源管理措施1.根据集体绩效来评价员工成绩Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。2.根据集体绩效来奖励员工在团队考核中最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。3.以工作组或者工作单位为重点制定绩效目标或绩效评定标准Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。同时由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。7表2Google强调雇主对员工的投资的人力资源管理实践1.为员工提供未来工作和职业发展所需的技能培训Google会向新员工提供相应的企业文化培训，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围。除了专门面向新员工的培训外，Google针对所有职工的晋升、职业发展等有详细的操作步骤，具体步骤如下：第一步：根据员工所在的岗位特点以及职责评估，找到适合不同特点员工的晋升空间和路径。第二步：列出工作绩效与