TCL国际化：从批发式到零售式的迈进的案例分析

TCL国际化：从批发式到零售式的迈进的案例分析中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。上世纪80年代，TCL还只是一个地方小型企业。到2001年，TCL彩电已成为全国彩电著名品牌。经过20多年的发展，掌门人李东生把TCL打造成了一个全国知名的大公司。作为中国企业国际化先行者之一，TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。然而，自2004年TCL收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，遇到了前所未有的挑战，到2005年底，这两项收购给TCL造成了巨额亏损，并拖累企业陷入了经营困境。2006年6月，李东生痛定反思，以一个企业家坦诚的胸怀、深刻反省的勇气和不屈不挠、敢于变革、开拓进取的企业家精神，带领TCL像鹰的蜕变一样，重新开启了企业新的生命周期，奔向“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的宏大目标。2007年6月18日，TCL在北京发布了新品牌战略，新的TCL形象已经开始展现。一．结合案例分析TCL的国际化进程1.国际化合作背景2003、04年度，TCL手机事业取得长足发展，在国内市场具有优势地位，当时管理层认为，要获得更大发展，必须走出去，到更广阔的市场中去发展，否则很难与全球品牌展开竞争。中国手机企业走出去面临专利瓶颈，拥有手机核心专利的企业在海外市场收取高昂的专利费，使得国内自主品牌没有可能打入海外市场。Alcatel手机部门拥有手机核心专利，并且人员规模较小，在1000人左右，没有独立的生产制造体系，正好与TCL优势互补。为了实现更长足发展，且正好得到Alcatel的合作意向，TCL在04年与Alcatel进行合作洽谈，并且达成一致。2.国际化进程2003年11月，ABNAMRO受阿尔卡特的委托向TCL移动推荐收购阿尔卡特手机部门；2004年1月15日，TCL移动和阿尔卡特举行第一次面对面会议，双方开始构想组建合资企业；2004年2月底，在经过多轮会谈后，阿尔卡特致电TCL移动，同意将手机部门作价为零，使合资公司的可行性得到落实；2004年6月18日，TCL通讯与阿尔卡特公司正式订立《股份认购协议》(“SubscriptionAgreement”)。根据《股份认购协议》，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元投入合资公司，认购合资公司45%的股份；TCL通讯拟向合资公司投入5500万欧元现金，认购合资公司55%的股份；2004年9月1日，TCL和阿尔卡特合资公司正式按协议运作；关于品牌、知识产权、销售网络的协议内容阿尔卡特品牌：合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；07年，TCL与Alcatel再次签订合作协议，TCL通讯的Alcatel手机品牌全球使用权延长到2024年。知识产权：Alcatel将2G、2.5G、2.75G用于手机方面的核心专利划归TCL通讯。市场渠道：TCL通讯拥有Alcatel手机业务的人员、组织和渠道。2005年，T&A成为TCL通讯的全资子公司，Alcatel公司成为TCL通讯战略股东。3、合资公司初期的艰难经营2004年9月TCL通讯并购Alcatel手机业务前，Alcatel的手机业务已经连续几年亏损，但亏损的幅度有收窄的趋势。在并购前，TCL和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，但是，这两个季度的实际情况比估计的要差很多。主要原因：并购谈判的时间很长，对原有员工的工作主动性和积极性有影响，部分产品开发未能按时完成，即使是按时完成的，成本控制、出货时间都比预计的要差，因而导致了产品性价比不高，毛利率下降。从2004年9月开始，Nokia在欧洲大幅度降价，有些型号降价幅度超过30%，对当时合资公司的产品销售产生很大压力。在合资公司还未正式营业前，TCL与阿尔卡特就开始了手机业务的合作，但基于多种原因，这种合作不仅没有在初期产生协同效应，反而造成初期的责任不清，影响了士气，影响了利润。4、整合措施(A)企业结构改革：以TCL通讯为实体，整合原来TCL与Alcatel业务两条线的采购、制造以及销售渠道等资源，实现了研、产、销一体化的系统运营。新的管理结构促进了内部沟通，使得协同效应有了很大的改善。(B)整合销售网络：并购后公司对Alcatel和TCL的销售网络进行了整合，网络整合后，营运费用得到有效控制；(C)整合制造体系：在惠州建立了全球制造基地，充分发挥了国内制造成本较低的优势，基于惠州建立的全球运营系统的工作效率也大大提升；(D)整合产品质量体系：通过借鉴阿尔卡特的质量控制体系，TCL通讯进一步完善了产品品质控制体系。通过实施“品质锻造”工程，TCL手机的“新购机用户满意度”明显高出行业水平。(E)修订产品战略：05年下半年，基于公司当时拥有的人力资源和财务资源，TCL通讯明确了产品定位，精简产品路线图，放弃全面出击，集中优势资源，为客户提供高性价比的产品；通过资源整合和优化，完全掌握了阿尔卡特的项目开发流程，并且改善了许多不合理的地方，大大缩短了项目开发周期，使得研发成本大幅减少，提升了产品竞争力。(F)将原有的大部分不适应TCL通讯发展需要的法国员工退还给了阿尔卡特。经过改革后，原有的法国员工出现了多余，经过与阿尔卡特的友好协商，阿尔卡特同意将大部分的员工收回阿尔卡特本部，这样使得合资公司的海外员工人数从600多人降到200多人，仅这一项就能每月节省成本4000万元人民币。二．分析TCL国际化过程中面临的困难及采取的相应的措施“TCL”面临的困境：核心技术能力不足，2004年“TCL”旗下企业SAS亏损2.89亿元。TCL手机业务利润由2002年的12亿元港元下滑至2004年的亏损2.24亿港元。截至2006年底，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE欧洲公司与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。数次大规模的跨国并购使“TCL”成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商，“TCL”获得国际品牌的同时打入海外市场，而“施耐德”、“汤姆逊”、“阿尔卡特”等则成功转嫁了各自入不敷出的业务。特别是“TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合效应没有充分发挥，导致其严重亏损，以至影响了“TCL”的国际化战略，而且“TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文化冲突。在一些海外并购中，“TCL”的收购目标是与自己规模相当甚至更大、历史更长的全球性企业，中外企业在文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差异造成的整合困难远远超过预期，直至导致整合失败。因为缺乏管理大型国际化企业的经验，“TCL”往往在完成交易以后才发现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。TCL集团“一步国际化”的激进策略在仅仅1年之后就遭受打击。“阿尔卡特”出售合资公司股权的举动不仅表明了“TCL”借国际企业之力实现其手机业务国际化的努力受挫，人们也更加有理由担心“TCL”的未来前景。“TCL”所采取的海外并购全球多品牌策略，对其全球化品牌贡献较少，不利于建立大TCL品牌。目前，“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。2006年度获得美国专利局专利批准前10名的跨国公司中，平均专利超过1000项，而“TCL”仅有266项(向中国知识产权局申请获准)，其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。与外国跨国公司相比，核心技术的差距也影响了“TCL”的国际化进程。面对困境，TCL在2005年开始了公司战略的重大调整。2005年12月，TCL发布公告，将出售电气事业本部下的TCL国际电工51%股权，以及TCL智能楼宇两项业务作价16.9亿元卖给法国罗格朗集团。TCL电工虽然在公司业务收入中的比重不大，但是作为国内电工行业的龙头老大，经营状况一直不错，2004年销售收入达11.3亿元，利润超过5000万元。TCL表示，公司新的战略调整已经开始，未来会更加专注于消费电子及相关产业的发展，并以电视机、手机、电脑三项业务为核心，以期在3C融合时代赢得先手，将继续重组非核心业务，所有产业去或留的调整将围绕此展开。2006年2月，TCL集团内部架构进行了重大调整，集团原有的7个事业本部近日已全部撤销。这次架构调整中，被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等7个本部；而调整的目的是通过减少管理层，使管理架构更加扁平化，从而提高运作效率。同时，在公司核心业务方面，从欧洲开始对整个销售网络渠道进行了调整，强调对市场的快速反应能力。另外，TCL加大了研发的力度，将90%的研发经费用于平板和数字电视上。在手机领域，2005年起TCL就希望能够从新产品研发、渠道架构及合资公司整合三个方面取得突破。公司开发了多款新的手机推向市场。在渠道架构方面，TCL开始尝试走复合渠道模式，即传统模式、直供模式和自营模式。在合并阿尔卡特手机业务后，阿尔卡特600多人的研发、销售团队加入合资公司，而在生产方面，阿尔卡特手机除了国内合资厂生产外，其海外生产业务全部为代工生产，其成本竞争力远弱于中国本土企业，将其生产业务转移到TCL移动的手机生产平台上成为TCL2005年整合合资公司的重要内容。在海外市场上，TCL手机机会来源于海外新兴市场开拓和阿尔卡特的技术优势，在东南亚、南亚及俄罗斯等地取得突破。和阿尔卡特合资的国际品牌形象及阿尔卡特在国外的分销渠道显然有助于其海外市场业务的进一步开拓和发展。另一方面，阿尔卡特注入到合资公司里的2.5G及2．75G技术加上TCL手机原有的工业设计优势，高端TCL手机和新款阿尔卡特手机将形成合力。另外，TCL将一直没有进入国内前几名的电脑业务也列入了公司发展的重点之中。2006年6月，TCL集团以2.88亿港元全资收购TCL多媒体持有的电脑业务。TCL集团将电脑(特别是笔记本)业务确定为集团未来重点发展的核心业务，电脑业务主要针对中国市场。通过以上所述可知，国内资金薄弱的中小企业在制定“走出去”的战略时，易采用格兰仕OEM(贴牌生产)模式；而对于资金雄厚的大型企业采用海尔、TCL的模式是较为合适的。国内企业在“走出去”的同时一定要建立全球的管理团队，制定全球品牌战略，设计全球运营模式，关注产品创新，关注流程创新，注重履行企业的社会责任，实现与东道国的和谐发展。国内企业在国际化过程中也要不断审视、发现自身的危机和不足，然后快速整合企业周边各种资源，在自己的领域不断形成自身比较优势，进而不断地聚集、提升企业核心竞争力，获得更大的发展空间。国内制造型企业在走出去的同时还要实现四大转变：从模仿到自主的转变；从工厂到市场的转变；从贴牌到创牌的转变；从加工向设计的转变。国内企业投资海外市场，要改进、扩展他们在全球价值链中的地位，不是简单的低成本制造，而是通过海外发展向价值链高端转移。只有这样，企业才能在竞争激烈的国际市场中取得有利的位置。国际化与精耕细作2006年，当家电业普遍认为TCL迫于扭亏压力之际，李东生表示，经过内部调整的TCL已做好了扭亏冲刺的最后准备。销售数字显示，TTE在欧洲的汤姆逊品牌和美洲RCA品牌彩电，市场份额都已得到明显恢复。RCA已冲进北美市场前三甲，市场份额接近10%；汤姆逊品牌彩电2005年底在欧洲市场占有率也上升到6%，全球公认的耐用消费品零售市场调查机构GFK提供的研究报告中显示，汤姆逊品牌在欧洲市场排名