备用-论家族企业人力资源管理存在的问题及对策-201204

二级人力资源管理师论文论文题目：家族企业人力资源管理存在的问题及对策姓名：日期：二〇一二年四月1摘要我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。然而，家族企业的平均寿命却比较低。究其根源，主要是家族企业忽略了加强人力资源管理的问题。人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。只有有效地开发人力资源和科学合理的管理人力资源，企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。本文就我国家族企业人力资源管理现状中存在的问题及原因进行了分析，并提出了相应的对策。关键词：家族企业；人力资源管理；对策2目录1家族企业对我国国民经济的贡献·············42我国家族企业人力资源管理存在的问题··········62.1“重使用轻开发”的用人制度············62.2“家长式、任人唯亲”的管理方式··········62.3“子承父业”的主流继承模式············72.4激励机制不健全··················82.5优秀人才难以长期留住················92.6缺乏科学的人力资源战略··············93造成我国家族企业人力资源管理问题的原因·······103.1家族成员自身素质限制··············103.2忽视企业文化建设················103.3人力资源管理基础相对薄弱············113.4中国传统家文化影响比较大············113.5激励程度相对不够················114解决对策······················124.1坚持“任人唯贤”的用人制度···········124.1.1同岗同酬（不论是否家族成员）·········1234.1.2培训机会均等，考核标准统一··········134.1.3在任用制度上，建议遵循逐级提名、隔级任命的原则134.2建立有效的激励机制···············134.3构建富于家族特色的企业文化···········144.3.1构建平等、和谐的人文氛围···········154.3.2坚持不断创新·················154.4建立完整有效的人力资源规划···········164.5妥善解决企业继任者选择问题···········174.5.1子承父业···················174.5.2职业经理人··················18结语·························19参考文献·······················2041家族企业对我国国民经济的贡献家族企业在全球都是方兴未艾的话题，家族企业在全世界都很普遍，即使是现代企业制度相当完备的美国，90%以上的企业是属于家族企业，其创造GDP也在50%以上；《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上，公开上市公司中有43%属于家族企业，像摩托罗拉、杜邦等都是家族控股的；在亚洲，家族企业也无例外地格外突出，日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制的企业。中国从计划经济转向市场经济，最大的变化莫过于个体私营企业群体的出现。它们由少到多、由弱变强，日趋成为中国经济最具活力的组成之一，不仅活跃着城乡市场，满足人们物质文化生活的需要，缓解社会就业压力，而且构成中国市场化改革和参与国际市场竞争重要的微观基础。《中国统计年鉴2005》显示，截至2004年底，中国私营企业365.1万户，就业人口5017.3万人。2005年正式面市的《中国民营企业发展报告》指出，中国300多万家私营企业中，90%以上是家族企业；在这些企业中绝大部分实行家族式管理。家族企业对GDP的贡献率超过50%。可以说，改革开放的几十年间，我国的家族企业有了长足的发展。家族企业已成为我国国民经济的重要部分。由中央统战部、全国工商联、国民(私)营经济研究会组织的“国私营企业研究”课题组，分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004年进行了六次全国私营企业抽样调查。1997年的调查显示，我国私营企业大都是家族企业。2004年的调查显示，家族企业仍然是5大多数私营企业采用的组织形式。据国家工商总局提供的数据，十年间，家族企业增长了33倍多，年均增长28.87%，总数达到300.55万家；注册资本由681亿元增加到35,305亿元，增长了52倍,年均增长48.41%；从业人员由372万人增加到4299万人,增长了近12倍,年均增长27.72%；创产值由422亿元增加到20,083亿元，增长了48倍，年均增长47.15%；实现的社会消费品零售额由190亿元增长到10,603亿元，增长了近56倍，年均增长49.51%；出口创汇的私营企业74,443户，出口创汇折合人民币1749.68亿元；企业所有者权益超过1000万元的占15.2%，超过5000万元的占3.6%，超过1亿元的占1.2%。在当代我国的国民经济，无论是数量上，还是质量上，家族企业在整个国民经济都具有举足轻重的地位。综合中外学者对家族企业的界定，结合现阶段中国家族企业的特点，家族企业是指那些被一个或数个具有紧密联盟关系的家族掌握相当所有权（持股比率大于临界持股比率）并直接控制核心管理权的企业；以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标的经济组织。家族企业的发展有其必然性：（1）低信任度的社会背景使家族企业的发展只适合限制在家族范围内；（2）家族成员间的“利他主义”思想降低了委托代理成本和监督成本；（3）职业经理人阶层的职业道德问题；（4）家族企业反应灵活；（5）家族企业具有强烈的凝聚力。从我国家族企业目前的情况来看，很多家族企业的所有权与经营权合二为一。这种独特的人力资源结构在家族企业的发展初期可谓是6功不可没，但随着家族企业做大做强的发展需求，家族企业人力资源管理出现了诸多问题。中国私营企业的平均寿命仅为7.02年。在现实中也不难看到，随着企业规模的扩大，一些曾经辉煌一时的家族企业，最后都不同程度地遭受失败；但都离不开“人”的问题。家族企业要想发展必须突破人力资源障碍。作为我国非公有制经济的重要组成部分，家族企业能否持续稳定的发展对我国经济的增长有重大意义，故作此课题。2我国家族企业人力资源管理存在的问题2.1“重使用轻开发”的用人制度人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。许多经济学家认为，对智力资本的经营是企业经营的最高层次。但是，目前大多家族企业还没有达到这样一个阶段。家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，这种现象主要体现在对员工的培训上。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族成员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本，担心对人力资源的投资得不到回报，缺乏充分开发培养的积极性。2.2“家长式、任人唯亲”的管理方式“家长式”管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家7长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。尤其在企业的经营决策方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己做决策，同时要求下属绝对服从。“任人唯亲”的现象在家族企业也很严重。这种现象容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。这种高度集中的管理方式，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。2.3“子承父业”的主流继承模式《我国私营企业发展报告》中的数据显示，即使子女没有能力，或者子女不愿继承，选择从社会招募职业经理人的家族企业也只占总8数的36.2%。上述研究表明：人类有代记传承的习惯，特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的中国家族企业更愿意选择子女作为接班人。但是这种继承方式往往存在一个问题就是接班人能力和威望不足。首先，由于这种权力交接模式把权力授予者的视线局限在直系血缘之内，很显然缩小了权力交接候选人的范围。即使其子女有一定的能力，也并不一定是接管企业的最佳人选。其次，虽然俗话说“龙生龙，凤生凤”，“虎父无犬子”，但并不一定天遂人愿。另外，接班人与父辈共同创建企业的元老相比较，尚属年轻，没有和企业共同成长的经历，且缺乏对企业真实情况的深刻了解。在家族企业中，如果接班人不具有卓越的领导能力和魄力，就很难得到下属的尊敬和信服，导致企业人心涣散。2.4激励机制不健全有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”，不重视精神激励。同时，由于家族式的管理，内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族成员仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为非家族成员靠不住。这种观念不仅破坏了企业的团结，而且还影响了非家族成员的积极性，降低他们对9企业的向心力。非家族员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。此时，只有精神激励能激发员工的积极性和工作热情。2.5优秀人才难以长期留住家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下，形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下。使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。2.6缺乏科学的人力资源战略在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数家族企业的所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。另一方面企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获10取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。企业不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，企业也就未能制定相应的人力资源战略以支持。3造成我国家族企业人力资源管理问题的原因3.1家族成员自身素质限制企业主和家庭成员对外部优秀人才的定位和其人力资源管理的理念是家族企业发展的关键。我国家族企业是近二十年发展起来的，其速度是非常惊人的。它由几十人发展到几千人甚至上万人的规模，而企业主仍是同一个人，决策权仍掌握在一个人手中。今天对企业主的素质要求显然跟过去有很大不同，那么企业主的人力资源管理理念很可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些欠缺。而作为企业主以外的