(第六章)(旅游)绩效管理

第第66章章员工绩效管理员工绩效管理案例分析—罗云与老马„罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。„该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。„罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。„罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。„老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。„不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。„由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。„老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。„但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。„年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。„罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。„老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。„老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。„罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。„罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。„Q问题：¾你怎样理解绩效？¾罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？¾如果你是罗云你会如何做？到底什么是绩效–不同的企业对于绩效有不同的理解：9“绩效就是利润”9“绩效就是规模”9“绩效就是企业可持续发展的能力”9…–对于个人的绩效评价也有不同的说法：9“绩效是个人工作的成果”9“绩效是个人工作的行为”9“绩效是个人表现出来的素质”9……到底什么是绩效？ƒ结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”¾绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”¾绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）¾实际收益&预期收益绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”4）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”投入过程产出知识、技能经验行为任职资格工作态度和工作行为图员工价值创造流程工作绩效行为结果6.16.1绩效管理概述绩效管理概述6.1.1员工绩效管理的内涵员工绩效管理是指以客户满意为导向，以企业具有战略、目标为基准，运用一系列的管理手段对员工绩效进行控制与掌握，以期实现组织目标，促进员工发展，达到双赢目的的过程。6.16.1绩效管理概述绩效管理概述6.1.1员工绩效管理的内涵员工绩效管理包含以下三个特点:•以客户满意为导向•以企业具体战略、目标为基准•以企业和员工双赢为目的绩效管理体系与人力资源体系的关系——绩效管理是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控培训方法能力依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训制度培训开发系统考核评价考核制度考核制度考核方法KPI指标KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书职位说明书任职资格标准任职资格标准任职资格等级制度任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划职业发展计划薪酬制度薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配规划计划人力资源规划系统培训方法能力依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训制度培训开发系统考核评价考核制度考核制度考核方法KPI指标KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书职位说明书任职资格标准任职资格标准任职资格等级制度任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划职业发展计划薪酬制度薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（选人）进入（用人）工作分析人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力•职位说明书•KPI指标体系•文化与价值观•培训开发体系•薪酬体系•职业生涯管理与升迁移动制度•分权与授权规则•绩效管理体系•职业化行为评价体系•竞聘上岗制度•末位淘汰制度•员工退出制度绩效管理在人力资源管理系统中的地位工作分析工作说明书工作规范绩效管理薪酬晋升培训与职业生涯管理岗位评价选拔与招聘6.1.2绩效管理的作用绩效管理与考核晋升培训与开发薪酬职业生涯管理解聘反馈6.1绩效管理概述6.1.3绩效管理的目的„向员工传达企业的目标，通过提高员工的个人绩效提高企业整体生产率和竞争力„以绩效评估结果为基础，作出调薪、晋升、调职、奖励等决策„对员工的表现予以及时、明确的反馈，并依据绩效考核情况，发掘人员潜力，制订员工的发展计划案例：绩效管理与绩效考核的区别„王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断叹气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。„在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。案例：绩效管理与绩效考核的区别„王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！„烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。„王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。案例：绩效管理与绩效考核的区别„好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。„排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。案例：绩效管理与绩效考核的区别„这算不算绩效管理？„绩效考核与绩效管理有什么区别？案例：绩效管理与绩效考核的区别„绩效管理不是：„简单的任务管理；„评价表；„寻找员工的错处，记员工的黑帐；„人力资源部的工作；„经理对员工做某事；„迫使员工更好或更努力工作的棍棒；„只在绩效低下时使用；„一年一次的填表工作；„绩效考核；„对事不对人；6.1.4绩效管理与绩效考核的区别„从时间概念看„从对象看„两者的人性观不同„两者的目的不同6.1绩效管理概述不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者经理的困惑经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确深入到具体工作，以保证事务深入到具体工作，以保证事务处理正确处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工工作无头绪，对工作缺乏员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工总是犯重复性错误，工员工总是犯重复性错误，工作质量低下作质量低下员工工作拖拉、不认真，以致问题发现太晚而无法弥补员工工作拖拉、不认真，以致员工工作拖拉、不认真，以致问题发现太晚而无法弥补问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？为什么？员工的困惑员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做不知道为什么做不知道为什么做//作作到什么程度到什么程度//怎样做怎样做我做的蛮好，老责备我干什么我做的蛮好，老责备我做的蛮好，老责备我干什么我干什么作的好坏无所谓作的好坏无所谓作的好坏无所谓权力/决策/资源是什么权力权力//决策决策//资源是什么资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？为什么不提升我？为什么不提升我？不公平6.26.2绩效评估指标体系绩效评估指标体系6.2.1员工绩效考核标准的内涵体系包含的内容有四部分:•考核的具体项目•对应性的绩效指标•相应的绩效考核标准•各指标的权重值6.26.2绩效评估指标体系绩效评估指标体系6.2.2员工绩效考核标准的特征•具体性•可达到性•可衡量性•时限性•动态性•可接受性6.26.2绩效评估指标体系绩效评估指标体系6.2.3员工绩效考核指标的类型•按照指标层次分•按指标内容分•按照指标性质分•按照指标的重要程度分绩效指标体系设计什么是什么是KPIKPI？？KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI指标体系设计的思路与方法鱼刺图KPI指标与标准设计的方法关键成功因素法（KeySuccessFactors）运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度案例：适应岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固