团队建设案例

-1-团队建设工作案例表在日常管理工作中，我们经常会遇到各种各样的问题，在我们运用自己的方式去处理这些问题时，可能有处理得较为成功的案例，也可能有处理得不尽人意的案例。请您把成功的案例或者是不成功的案例，慷慨地奉献出来，供大家探讨、相互借鉴，用以提升领导同志的团队建设能力。对此，我们将非常感谢您所提供的宝贵工作经验和方法。性别：男；职务：车间副主任单位性质（请自填）：军工自拟案例题目题目：技术组考核惩罚引发的恶性循环事件简要描述事件：2015年初，按照车间主任要求，制定了技术组年度职责分工表，其中根据所对车间的考核要求分别就生产任务，科研课题，平台建设以及文章撰写都提出了明确的要求。到了年底各项任务统计时，所里对车间的有关技术组总体的考核为优秀，但其中的文章撰写分项未达到所里要求（核心文章数量差一篇），车间主任对此非常生气，要求对技术组进行惩罚，总量为2000，要求我来具体惩罚数额。后面我按照主任意思上交了2000罚款，但技术组所有成员均向我表达了极度不满，虽然交了罚款，但他们觉得很冤枉，归纳为以下几点：1.所技术组的总体考核是优秀的，车间并未受到任何考核上的惩罚；2.车间就因为某一项未达标就进行罚款，同事罚款数额很随意，车间制度上未有明确要求，且在年初制定职责分工表里也未对惩罚项进行规定。3.另外车间随意对分项进行惩罚，对奖励确没有任何表示，明显奖惩不对称也不合理；处理的方式方法我将车间主任的意思与技术组全体成员说明了下，也表示出了我的无奈，我将我的处罚初步意见既我（负主管责任，扣款700）、技术组长（负领导责任，扣款500）、A成员（未按要求完成文章投稿，扣款400）、B成员（未按要求完成文章投稿，扣款400），考虑到罚款额度稍大，我建议由技术组集体基金对扣款个人进行200元/人的补偿，后由技术组讨论，表示没有意见，最后就按照此要求上交了罚款。经过此次事件之后，技术组对车间主任的指令抵触情绪明显有加强趋势（此前已有一定程度），但由于车间主任在管理上的极度强势（车间书记曾就此事与主任进行过沟通，但未取得效果），我以及技术组成员均没法与他进行有效的沟通，解决大家心中的不畅；此后的工作中呈现出一种车间主任与技术组之间的恶性循环趋势，很多时候我处于他们关系的-2-中间环节，既要完成主任指令，又要说服安抚技术组成员按要求完成各项任务，但由于缺乏主管能动性及积极性，很多工作开展明显不顺，质量也不高。得出的经验教训1.领导有时随意的一个决定对车间发展的影响是深远而负面的；2.领导不发挥班子民主决策，一言堂也不利于团队团结；3.领导对于团队未完成的任务发怒并进行惩罚是不利于解决问题的；行政领导更应该关注车间的总体发展。今后工作的建议1.制度要先行，为各项行为开展提供依据，且需要通过大家讨论通过；2.制定制定时需要考虑全面，且勿因个人喜好就制定出偏向于自己意见的政策及管理规定；3.领导与职工之间需要有效的沟通，在做出关系大家利益决定前最好能够与当事人进行深度交流，避免产生抵触情绪；点评教师评语