我们是如何做强做大零售市场的

1我们是如何做强做大零售市场的大连晚报社发行总公司陈莉莉刘常春《大连晚报》是大连市委领导下的一张综合类报纸，自1988年7月1日创刊以来，已经走过了15个年头。在2000年自办发行之前，本报的发行工作经历了邮发、大连日报社代发、再邮发的曲折经历，发行量始终在六、七万份徘徊。2000年1月1日，《大连晚报》正式走上自办发行的道路，在本报编委会的正确领导下，经过办报思路、内部体制机制等诸方面的改革和创新，使《大连晚报》重新焕发了青春，走上了高速发展的轨道，日发行量稳定突破了30万份，广告收入接近亿元，成为大连市最具影响的主流媒体之一。据央视调查公司2002年至2004年数次调查大连报业市场的最新数据表明，大连晚报各项数据均处在领先地位。零售工作，是发行工作的重要组成部分，也是扩大报纸影响、吸引读者、吸引广告商、创造经济效益的重要窗口和主要途径，因此也是兵家必争之地。但是在相当长的时间内，本报的零售权并不在我们的手中，面对改革开放以来逐步形成的市场竞争，旧的体制已经远远不能适应发展的需要。2000年5月，我们从个体报刊批发商手中收回了《大连晚报》的零售批发权，实现了真正意义上的自主经营。在经历了发行站代理零售工作的过渡期后，2000年11月15日，《大连晚报》零售公司正式成立，为本报零售工作插上了腾飞的翅膀。经过自办发行五年多来在零售市场的拼搏，我们占据了大连报业零售市场日报类报纸三分之二的市场份额，以绝对优势领先本市其他报纸。2005年6月1日，在省市宣传部、新闻出版局和记协的沟通协调下，大连市主要平面媒体签订的《规范大连地区报纸发行秩序合作协议书》正式生效执行，本报零售继续保持着优势稳定的发行量和市场占有额，并展现着良好的发展势头。下面，我从三个方面介绍一下“我们是如何做强做大零售市场的”。一、队伍建设和高效管理是我们搏击市场的根基。2000年11月15日零售公司成立，4名管理人员和23名零售发报员承担起大连市区和金州、开发区的零售业务。说起我们这支队伍可以说是先天不足、底子较差。除了原先发行站的零售专干员外，十几名新招聘来的员工中有下岗的、失业的、做买卖的和外来务工人员，文化层次参差不2齐，整体素质低下。这样一个群体，带好了就是一支队伍，带不好就是一群乌合之众。因此，针对发行队伍的实际情况，发行总公司蔡永武总经理提出了“三流队伍，一流管理”的要求。首先，针对零售员来自不同渠道且未受过约束的懒散特性，制定了零售公司十条理念，约束零售员的行为，培养零售员勇于吃苦，不怕困难的意志，增强零售公司的凝聚力和战斗力。像零售公司的信念“只要决心成功，失败和困难永远不会把我击跨”，零售公司精神“特别能吃苦，特别能忍耐，特别能战斗，特别守纪律”，零售员工作原则“聪明、能干、忠诚”，“好兄弟，讲义气”等，在每次开会之前，全体员工高声朗诵。通过这些措施，使这十条理念，深深印刻在零售员的头脑中，成为其工作的准则。实践证明，理念的贯彻对队伍建设发挥了巨大的影响作用。在零售公司成立之初，遇到大连地区50年来不遇的严寒，受苦、挨冻，零售量剧减，许多零售员的收入下降较大，有的人一个月只能挣二百多元钱，甚至有的零售员四个月没挣到一分钱，加上修车费还往里倒贴，个别零售员坚持不住退缩了，但绝大多数零售员就是凭着这些理念咬牙坚持下来了。如果说，这些理念是当时迈进这一门槛的零售员精神的支柱，那么如今，这些理念就是催人奋进的力量，是零售公司实现一个又一个目标的原动力。其次，建立健全规章制度，强化培训，分片负责，以老带新，使晚报零售工作迅速进入状态。不但心要往一处想，劲还必须往一处使。针对一半零售员从未做过零售工作的现实，零售公司将全市零售市场分为七大区域，以原各发行站零售专干员为主设7个班长，每个班长各管一方，各负责一片。为了高效有序的做好零售工作，使之制度化、规范化、透明化，零售公司制定了管理人员工作职责，零售员工作职责，零售员工作流程，报款上缴和退报等规定，还严格制定如跨区域发报、接报迟到、未完成任务指标等惩罚办法，做到奖罚分明，优胜劣汰，适者生存。每周四、周日两次例会制度，是政策传达和相互交流的过程，雷打不动，这是大连晚报零售公司的管理特色，相对于其他兄弟报社零售部门来说，这也是我们大连晚报管理上的优势所在。第三，完善管理体制，运用经济杠杆，制定多种奖励办法，激发零售员的工作斗志。从2002年1月开始取消班长制，每一个零售员分别负责各自的区域，全部独立，直接对零售公司负责。这样就使零售公司的政策和任务能直接传达到位，零售员拼搏有动力。我们还根据不同工作阶段设立指标奖、最低退报率奖、规章制度奖、突出表现奖等，使零售员更有奔头。在分配制度上零售公司实行了“让工作最出色的零售员挣更多的钱，得到最多3实惠，得最多的奖励”的鼓励政策，可以说，在零售公司，挣钱多的不是经理等管理层人员，而是那些聪明能干的零售员。第四，零售员的家属加入到晚报零售队伍中来，减少了零售员的后顾之忧。23个零售员的背后是他们的家属默默地支持与奉献，360天和零售员战斗在一起，天天早上3点半接报、发报。年龄最小的家人23岁还未结婚，年龄最大的有六、七十岁的老父亲、老母亲，也有刚刚生子的母亲和40多岁的妻子，早上发报，白天照常上班。这样通过家属的亲自上阵，从而互相理解，使这支队伍更加团结与奋进，也使这些家属成为我们的编外零售员。一个队伍带得好不好，管理人员的素质和水平也十分重要。零售公司6名管理人员中，3名大学本科毕业，4名共产党员。管理人员经常下报摊了解实际问题，并对影响某天零售量的报纸内容做出记录和分析，为报社采编部门提供参考。在每周五报社中层干部研讨下周报道的例会上，零售公司都要汇报一周零售市场情况和提供重要信息；每月新闻版面的月评，零售公司占有重要一票。这样就对管理人员的素质和水平有了更深的要求。管理人员以身作则，360天只要报纸不停，就天天和零售员战斗在一起，遇到五一、十一等节假日，管理人员2点就下印刷厂，下区域慰问发报员、零售员，和报商沟通，成为零售业的专家、零售员的好兄弟、报商的知心人。大浪淘沙，优胜劣汰，留到最后的才是最聪明的、最勇敢的和最有能力的。报纸零售员的工作是十分辛苦的，又是一项集多种职责为一身的复合型工作。批发报纸，零售员就是一个批发商，送报上摊，零售员就是一个投递员；收取报款，零售员就是一个出纳员；回收退报，零售员就是一个检查员；开拓报摊，零售员就是一个推销员；沟通报商，零售员就是一个服务员；动手修车，零售员就是一个修理工；市场竞争，零售员就是一个战斗员。在他们每一个人的身上，都可以看到大连晚报零售人特别能吃苦、特别能战斗的坚强品格；在他们每一个人的身后，都留下了一段段感人肺腑、可歌可泣的故事。虽然零售员文化不高，甚至连个人总结都不会写，但他们用自己的智慧和汗水，实现了一个又一个目标。经过近五年多的不断地市场洗礼和考验，我们培养了一支训练有素，特别能吃苦，特别能战斗的零售队伍，成为“不抗枪的战士”，在“没有硝烟的战场上”奋力拼搏。他们就是大连市报业发行战线上的一支钢铁部队。目前零售公司仅有42人，人数也就相当于一个中等规模的发行站，但是一线零售员人均日零售量5000多份，最多一个人日发行18000份晚报，超过我们最大的发行站。从这一点也证明了我们队伍建设的成功，我们的零售公司是大连市最有能力、最具效率的零售发行公司。4二、面向市场，不断创新的市场营销策划是我们引领竞争潮流的有力手段。零售公司成立以来，一直遵循着市场规律进行着晚报零售工作，其发行量的增长客观上更多地应依赖于报纸质量的提高和零售公司全体员工汗水的付出。但是在目前市场经济条件下，报纸同质化倾向日益严重，报业竞争日趋激烈，报纸做为一个特殊的商品，有着其商品一般属性和特殊性，因此，科学的创新的市场营销是扩大报纸发行量所必不可少的，一个成功的营销将会在某一特定阶段主宰着报纸发行的命运。2001年11月6日，大连日报社的《新商报》推出了“天天新商报，周周有大奖”零售有奖促销活动，首开大连报业零售促销之先河。四个月时间，其销量连连攀升，给大连报业零售市场带来强劲冲击。针对竞争对手促销中的不足之处以及经过一个冬季促销处于强弩之末之时，我们精心策划的极具针对性的零售促销方案——“天天买晚报，日日都有奖，月月中大奖”的连环抽奖促销，并于2002年3月1日正式推出。我们的目标很明确，就是要避开冬季零售淡季以及寒冷的影响，在冬去春来之即，足球甲A联赛开始，旅游升温之时，促销三个月，彻底甩开所有竞争对手。促销活动通过电视、广播、海报、晚报、零售报摊以及出租车等载体和渠道的广泛立体式宣传，产生了极强的市场冲击力。活动一经推出，立即在零售市场掀起巨大波澜，日平均零售量比促销前翻了一倍多。三个月的促销使《大连晚报》在零售市场上以较大优势取得了促销阶段性胜利。永不满足，常变求新是我们巩固阶段性成果，向更高目标迈进的保证。在分析对手和我们自己第一阶段促销的基础上，我们借鉴社会福利抽奖那种“即开即兑”集娱乐及博彩特点的形式，着眼提高促销的透明度和读者的参与性，增强促销的即时性、娱乐性和博彩性，借助6月份世界杯足球赛的契机，再掀《大连晚报》零售的狂飙。6月1日我们推出了“买《大连晚报》，赠刮刮卡，即开即兑”的有奖促销活动。此活动以其新颖的形式深深吸引广大读者，立即使市场热度骤升，全市大小报摊《大连晚报》销量100%超过其他报纸。尽管竞争对手接下来的跟进和效仿，但晚报仍然以其策划的成功和队伍管理上的出色远远甩开竞争对手。经过两个阶段的零售促销，不但使本报零售稳定突破10万份，在大连报业零售市场上独占鳌头，而且使我们的零售队伍得到了充分的市场洗礼和锻炼，零售公司以严谨求实、始终如一的工作作风在读者和报商中树立了良好的形象和口碑。“刮刮卡”活动成为这场报业零售大战中最大的亮点，并以零售促销经典之作而载入大连报业史册。在认真总结2002年零售市场促销经验和不足的基础上，我们着眼发展，针对大连每年5夏秋两季的旅游高峰和展会经济的特点，以及大连零售市场的规律，把零售工作从早期的以促销为主向向促销、服务、管理三结合共同发展的方向转移。即通过夏秋两季短期的“刮刮卡”促销，达到拉动市场，促进销售，培养读者市场的目标，并保证促销政策的连续性和稳定性；加强为零售报商服务，保证报纸上市时间，配发遮阳伞、服装、零售报车等零售劳保用品，解决困难，方便销售，密切与报商的感情；加强零售公司及零售网络的内外部管理，保证促销奖品到达销售终端，让利读者，保证资金管理到位等。我们正是凭借营销工作从表面向深度的转变，从单一营销手段向复合方式的转变，加之零售公司运作的成功和本报广泛的群众基础，使得大连晚报的零售工作不断取得新的成绩，创造新的辉煌，截止2005年，《大连晚报》零售发行量稳定突破了20万份，最高达到26万份，不但创造了大连报业零售最好成绩，也在东北地区名列前茅。通过五年多来的零售营销工作的策划和实践，我们深深地体会到，报纸作为一个特殊的商品，其市场上发行的成功有赖于正确的营销，而营销和竞争又能进一步培养和扩大读者群体，因此，创造性地营销策划是报业竞争成败的关键。三、从报业发展的全局来摆正零售工作的战略位置是我们取得辉煌的重要保证本报编委会对发行工作始终有一个清晰的战略发展思路，也就是着眼全局、着眼发展、先订阅后零售的“两步走”战略。从我们几年来走过的自办发行的历程就可以看出这种战略思路的轨迹：自办发行之初，就是下大力开拓订阅市场，在短时间内占领订阅市场，打好基础，夺取订阅优势高地。2002年，在已经稳居订阅市场之首的情况下，转移战略重点，下大力打赢零售翻身仗，实现发行工作的全面胜利。这种战略发展的两步走，避免了盲目全面出击和短期行为，使本报能够集中优势兵力，各个歼灭敌人，把有限的资金使用在了刀刃上，分阶段实现了战略目标。在体制机制的运作上，编委会给了发行总公司在经营、人事、分配等方面很大的自主权，这就使我们能够紧紧地贴近市场，在瞬息万变的竞争中决策迅捷、反应迅速，比我们的对手赢得更多的先机。可以说，这种政策上的支持对我们的价值是无法用金钱来衡量的。此外，虽然编委会对