国内压铸模具制造三大主流技术

涟水县宏源机械厂中国压铸件供应商的生存与发展空间随着经济地球村大一统时代的来临，供求关系的“春秋战国”现象亦告出现。市场板块无情漂移的重新划分；品质与价值概念的全新诠释所带来的新旧管理模式的无情碰撞，更将停留于粗犷与家族人治管理层次的企业推向生死存亡的边缘。本人并非专家，只是从一个普通的从事压铸加工的企业，以香港和珠三角营商环境的角度试图窥视和寻找中国压铸件供应商面对当今严峻形势下、在挑战与机遇并存的大时代下的生存与发展空间。从本人历次的遍及大江南北的考察，以及本厂的多家世界五百强企业如松下、艾默生、富士通等的反映所得，中国压铸行业俱备高精度、高附加值的企业大多集中于长江以南一带，但长江以南一带的企业在全国所占比例却又位居少数，这一分布不均的布局无可避免的将制约中国压铸行业的发展：拥有庞大而廉价资源的一方，通过粗级加工的廉价模式将价值拱让予买家，而拥有管理与技术的一方，因为面对廉价而无序的竞争，却反过头来受到制约，相对于外国买家这可以说是典型的内耗式的“漁人得利”。尽管这种“得利”相对于要求高的买家，因为“可选择”的采购寻找的成本居高，可能得不尝失。因为：能通过先进管理体系如ISO1400及TS16949严格评审的企业只属少数，高质素的买家受品质标准的制约，亦难以“货比三家”。缓和甚至消除南北之间的差距，通过合作交流，相携并进、互惠互利，让更多的从事压铸的企业转型以高精度、高附加值为主，本人认为此乃拓宽生存与发展空间的最佳途径。当“良”“莠”比例向“良”性倾斜时，连锁的良性循环必将形成且逐步加快：一、当较高层次的企业成为主流时，一方面自身可摆脱纠缠式的竞争。另一方面可形成牵引效果拉动较低层次的企业进步，从而形成互补。二、行业人才的质素必大大提升，优秀的一群自然会成为主流。三、产品的附加值亦相应将整体提高，非合理的价值拱送亦将逐步减少。四、提升“世界工厂”形象、减少资源浪费、降低能耗的同时，“市场大饼”因全球需求相对良性的大量增加，势将大大彭涨。但是，“提升与转型”绝难一蹴而就，尽管“减少内耗、压缩内部成本、提高效益、提升管理层次”的口号响彻云霄，冰冻三尺非一日之寒的客观现实终究要面对。当冷静过后，理清了头绪，本人认为：其一：应先采取短期的止血治标，从技术创新、优化工艺流程、厘清各个工序权责到系统管理技术切入。其二：待时机成熟再实行长期治本的企业文化导入，更新企业管理思维、摆脱任人唯亲的家族式落后管理模式，引入先进的管理体系，从而以制度取代人治，将企业纳入正轨。相信此不失为较可取的循序渐进的稳重手段，在不对企业的承受程度造成太大冲击的前提下完成企业向更高层次的成功过渡。压铸行业尤其是冷室铝合金压铸行业，相对于其它诸如塑胶、制衣、玩具甚至电子等高涟水县宏源机械厂度成熟的行业有着特有的优势，主要在于较为冷门、投入大及技术含量高而将入行门槛自然拉高，因此形成了业内竞争的相对较为温和（理论上应该如此），供求的筹码天秤起码不致太过倾斜。其次铝合金的最俱增值的部分并不在压铸本身，而在于后续的精加工，后续的精加工不但最俱增值，且蕴藏着很大的义价回旋空间。但是世上并无免费午餐，上天既赋予铝合金压铸的增值及义价空间，同样的为之设下了前提：必须俱备优良的加工工艺技术流程设计能力，及完善而精细的过程控制能力！更缺不得严谨的制度与执行力！纵观日本欧美一些高精度、高标准、甚至零缺陷的产品如汽车动力配件的买家，逐步减少对华采购的趋势，从中有必要反省我们的散发性思维、缺乏制度与合作、服从性与自律的“习性”。这种与高度严谨的制度、精细无遗的工艺流程、丝毫容不得个人主义呈雄背道而驰的“习性”，正在成为我们向世界先进同行拉近距离的羁绊与瓶颈。聪明与精明比比皆是，高明与英明却寥寥无几，小聪明与自以为是的精明乃品质异常潜在的病灶，因为他们恰恰是“执行力”的“天敌”！不能不引起我们的深刻反省与正视。从中国因经济高速发展自身的压铸件需求自然增长高逾百分之十二、加上日本欧美在中国市场采购量逐年增加〔非高精端零缺陷等的产品〕的趋势展望，压铸行业将大有可为，前提是内部成本的控制、效益的提高的速度必须跑得比目前综合经营成本急剧猛涨的速度更快！否则除了有能力转嫁予买家外，形势不容乐观。面对当今严峻的经营环境，珠江三角州的外资企业，尽管其轫性与生命力较之内资企业的平均三年寿命强出许多，但在承受外部因素如材料价格飞涨、人民持续大幅升值、石油价格暴升及美国市场需求疲弱等摧残的同时，更接二连三地遭受所谓“腾笼换鸟”（严格地说乃“腾窝驱鸟”）的一系列內部政策的冲击，内外交困的致命煎熬，截至六月中已导致了30%的企业相继倒闭，且仍在进一步恶化之中。从倒闭的企业大潮中，耐人寻味的发现了一种现象，除了粗犷管理、缺乏增值能力，不俱较强的适应性及生命力的企业倒闭外，一些管理特别精益的高科技电子产业行业，这些占全国外贸出口比重37.6%的拥有最先进管理体系如“六西玛格”的企业：虽贵为高科技但却反差地属于低增值，纯利仅及3.5%。面对如此狭隘的生存空间，在外部因素突变，内部可压缩的成本空间因已历经精益沥滤几乎荡然无存的严酷形势下，不少如此高科技的大型企业亦相继壮烈倒下。从中可得出“血”的教训：粗犷管理也好，精益生产也罢，若将企业带入比拼价格的“红海”泥淖而难以自拔，则无疑是愚不可及的策略。将精益控制而节省下来的资源用于拓宽生存空间、增加义价筹码、优化业务质素从而产生良性驱动，才是根本的生存发展之道。