新零售管理第五章

1第五章商品采购管理从零售店的内部运作过程看，采购商品环节处在供应链运作的起点，其功能和作用十分的独特和重要，这一步骤顺利运作，商店的全部的业务才能得以运作，因而，了解供应商的状况，建立适宜的采购组织，开展良好的采购工作，是一个零售店很重要的工作，“良好的采购是零售店成功销售的一半”。2第一节采购组织及采购形式采购是零售店运营过程中的一个重要部分，其职位的设置和运营功能也呈现出多样化，不同的业态，不同经营规模的零售商，不同的运营组织，对一这门部的设置，表现出很大的区别。3一、采购组织（一）建立一个采购组织具体负责商品采购决策。这一部门组织的任务、决策的权威及商品计划与整个零售店的关系十分密切，否则零售店的运营及销售计划无法正常进行。（二）采购组织的特征在任务明确的前提上，相应产生出不同的采购职能，而完成和履行这些职能，则是把多种因素综合后的一个结果，从完成任务的条件和职能的关系看，有这样一种前提和结果的状态：4内容条件与职能机构内部条件职能机构商店内部商店外部驻外采购合作采购集中采购分散采购正式机构非正式机构专门机构一般员工员工来源集中程度采购组织专业化程度5确定货源评估商品谈判购买立一个正式的或非正式的采购组织概述商品计划收集有关顾客需求的信息处置商品决定购买再订购商品定期的再评估6二、采购形式（一）集中采购与分散采购1、采购：从事连锁经营的零售商，必须首先决定是采用集中采购组织还是分散组织。在集中采购组织中，所有的购买决策都发自一个办公室。在一个分散采购组织中，购买决策是地方性的或区域性的。72.集中化采购的优点:是力量集中、控制严格、形象一致、接近高层管理人员，支持大批量购买的高折扣。存在的缺点是缺乏弹性、时间拖延、地方分店士气低下及过度的一致性。83、分散采购的优点：各个零售店可以适应地方市场环境、订购过程迅速且由于分部拥有自治权，还可以提高士气。缺点是与总部的计划不连贯、各零售店形象不统一、管理控制有限、致使各连锁店可能各行其是，而采购人员支持少和单店销售数量有限，在采购时没有数量折扣。9（二）内部采购和外部采购1、内部采购组织：零售商可以选择内部采购组织或外部采购组织。内部采购组织的人员由零售商自己的员工构成，商品决策由零售企业的全职雇员作出。2、外部采购组织：采用外部机构执行完成采购职能的，一般而言大多是中小零售商，可以更经济和更有效率。所以，对中小型零售商而言，采用聘请外部采购组织来完成商店的采购职能、外包不失为一种可行的好方法。在外部采购组织中，通常由零售商支付一笔费用雇用外部的公司或人员。10（三）驻外采购和合作采购1、驻外采购：驻外采购办公室可以是内部的也可以是外部的采购组织。这种办公室通常位于重要的商业中心（供货源），并提供有价值的数据和联络。在很多时候完成具体的采购任务。2、合作采购：合作采购指一组独立的零售商汇聚在一起向供应商大批量购买，可以获得数量折扣。11第二节商品采购中的杠杆作用一、采购管理的重要性：采购在商场中经营占据非常重要的地位，它是处在运作的起点，而从购进在利润中的影响看，它对商场的利润起到决定性的作用。购进的商品价值占售价的50~80％，采购时所产生的对利润的影响，起到的是杠杆的放大作用。12表1：利用杠杆原理采购使利润翻番经营当前值销售额+17％价格+5％工资等-50％管理费-20％采购-8％销售额100117105100100100采购成本607060606055工资等费用10121051010管理费用252525252025利润5101010101013说明：1、提高售价在目前社会经济状况下不可行。2、降低工资50％几乎不可能。零售企业雇佣使用员工的特点之一，这个行业对劳动力素质要求不高，因而零售业的劳动力是大部分都是文化水平和专业水平很低的人，要挖掘劳动力价格的潜力是相当困难的。3、降低费用可行，但难度大。商场的费用支出，其中费用的大部分支出形式都构成了卖场的环境与形象的组成部分，这些部分的支出，是竞争的内容之一,从形式上看必不可少，要大幅度的降低，可能导致顾客的流失，得不偿失。14二、良好采购所起作用（一）售价不变，利润上升。采购与经营利润项目售价进价利润A商场1008020B商场1007030从结果来看，毛利额提高10％，毛利率提高50％。15（二）利润不变，所获得的优势：1、提高竞争能力，零售业的竞争，最直接和最易产生效果的，便是从价格上比竞争对手低采购与竞争能力项目售价进价利润A商场1008020B商场907020162、回笼现金：零售商的持续发展能力标志的现金持有数量.唯一可操作的也仅是降低采购成本采购与回笼现金项目售价进价利润A商场1008020B商场907020由于售价较竞争商场降低了10％，因而带来了销量的上升，在获取利润不降低的前提下，商品的本金得以回笼，使经营上获得持续发展能力。173、驱逐竞争对手和占领市场：竞争最有力的武器是价格，将竞争对手逐出市场占领市场，价格手段最直接和有效。18第三节商品采购程序一、确定经营方式及供应商：（一）确定经营方式。所谓经营方式，指零售商与供应商对所经营商品的所有权的处置，及商品款的支付，按照国内目前零售商们通常采用的经营方式，归纳为三种：191、经销：经销的含义是指零售商将供应商的商品所有权买断，通过现付或者账期的形式结算，未售完商品不得退还供应商，在这种方式下，零售商要承担商品经营上的风险，或者支付商品款，但好处是可以获得经营商品所带来的全部利润。2、代销：指供应商将商品交由零售商，待商品售出后经过一个约定的结账期，将售出商品的款项支付给供应商，剩余商品退还给供应方，商品的售价由供应商单独或者供应商与零售商共同订出，当然，零售商要从所售商品款中扣除10~35%不等的比例。20(二)选择供应商：1.选择的准则：可靠性——供应商能始终如一地履行所有书面承诺吗？21价格—质量:谁能以最低的价格提供最好的商品？22订单处理时间:多久能收到送货?23.独占权——·提供的服务——供应商给予独家经销权吗？如果需要，供应商提供运输、储存和其他服务？24·信息——供应商是否提供一些重要的产品/服务数据？·道德——供应商是否履行所有的口头承诺？·保证——供应商是否对自己的产品提供担保？·信用——能从供应商那里获得商业信用？多长时间？·长期关系——能与该供应商保持长期关系吗？25·记录——供应商会很快地填写记录吗？·毛利——毛利（差价）足够吗？·创新——供应商的产品是创新的还是守旧的？·地方广告——供应商在当地媒体做广告吗？·投资——供应商的总投资成本有多大？·风险——与供应商交往的风险有多大？262、确定供应商的程序1)将供应商分类及安排洽谈时间中国有大型生产制造商和小型制造商及中间商，零售商应规定供应商首次洽谈应备齐的资料，并安排预约洽谈时间，否则，采购部门会陷入无休止和无效率的接待工作上。272)对供应商进行分类管理·对已经接待和已经纳入供应体系的供应商，首先按照商品划分类别进行编号，并将供应商的名称，工商营业执照号、法人代表等资料按照商品分类体系录入电脑进行分类建档管理。·同时，对供应商入场的商品从进价、售价、规格、花色及销售数量等设立台账进行管理。28二、评估商品（一）商品评估·商品的目标市场在这里吗？·消费者会购买这种商品吗？·该商品能否吸引消费者带动其它商品消费？·是专为本商店生产及供应的吗？·是第一次推向市场吗？·是季节性商品、冲动购买型商品、还是时尚性商品？·商品的功能与使用性能是否实用和易操作？29（二）评估方式1、检查：即在购买之前和送货之后检测每一个商品，对于单价很高，数量又少的商品，是非常有必要的。2、抽查：当零售商按规律采购大量易碎、易腐或单价改变的商品时，可采用抽查的方法。随机抽取其中的一些样品，来推断整批货物的品质即可。3、描述：当零售商购买标准化的、不易碎且不易腐烂的商品时，就采用描述的方法。工业品当中有很多产品是属于这种性质，如电视机、洗衣机、网球拍、足球只需在订购时根据文字说明规格或用图示辅助就可解决采购的样品及货物的质量规格。30三、合同谈判（一）合同：当选定供应商，并且已经选定和确定了货源，购买前商品的评估也已完成时，零售商就开始购买与供应商及其条款进行谈判。（二）内容：1、送货日期和送货数量：每批商品送到的日期和送到的数量。2、购买价、折扣率和付款条件，这部分是最重要的部分。3、送货方式和费用负担：所有权转移的时间，送到各门店还是中央仓库，运费归谁承担，也要明确写明。31四、完成订单1、对许多大中型零售企业来说，购买决策是自动完成的。这些大零售商一般使用计算机完成订单处理（以电子数据交换和快速反应存货计划为基础），每一次购买都是被现场管理人员在卖场清点存货的基础上，反馈输入计算机数据库后自动生成的采购订单。322、小零售商则通常是人工完成购买决策，在盘点库存基础上，结合销售状况，由采购部门做出采购决定，以同样的方式记入商店的存货手册。333、连锁零售商必须决定是在总部、或是各零售店制定购买决策。有关商品的所有权的转移，对于这一行为，表现为：·零售商在购买后立即拥有所有权。·零售商在商品装上运输工具后即拥有所有权。·零售商在接收送货后拥有所有权。·零售商直到支付给供应商货款，一次账务周期结束之后才拥有所有权。·零售商以委托的方式接收商品而不拥有商品所有权，直到商品出售之后才向供应商支付货款。34五、谈判要达到的目的：谈判是零售商为开始供应链动作的第一步实际工作，每一零售商在具体的操作上，风格都表现得不尽相同，但目的却是一致相同——为商场的盈利服务。1、准确判断自己：，零售商准确的判断自己在这与供应商博弈中的地位，实力永远是谈判的坚实筹码，面对中小供应商，可以通过通路费，或者压降进货价等方式来替自己争取利润；而面对大品牌，在行业中有举足轻重影响力的供应商，能邀请到进场就不错了，不要对供应商都一视同仁，首先应衡量的是双方的实力。352、谈判要有的放矢：对供应商要有起码的了解，当然了解得越详细越好，了解得越详细，谈判中对自己越有利，也越容易沟通，找到共同点。3、降低经营风险：零售商在进行与供应商的谈判过程中，始终要把自己的经营过程中的商业风险尽量降低和排除，达到这一目的，可以在几个环节上进行操作，如延长结账期，收取通路费，及最主要的压低商品的进价。361)账期尽量不要采用经销（即现金买断商品所有权）的形式，商品售出后不要马上结账付款，而给一些结算的方式给供应商选择，如滚结；月结；辅底；不固定账款。372)收取通路费：·商品费：每一个商品品种可收取200~1000元。·进店费：每一个供应商可收取100~10000元，用做建立管理档案。·胸卡费：供应商安排在卖场的促销人员，可收取每人10~50元。·海报促销费（DM费）：对上促销海报的产品每个向供应滴收取100~500元。·促销管理费：对供应商派在卖场促销人员每人收取200~400元。·堆头费：对供应商在卖场中的促销台或货架两端的商品陈列位置收取每个500~1000元。·物损费：对结账后商品销售账和进货账之差和有记录的商品破损而收取的损失。38·排面费：对供应商的商品陈列于黄金高度而收取的费用，需按品种，每种收取1000~2000元。·开业赞助费：对连锁经营零售商开新店，而向已进场的供应商收取的费用，每开一家可收取5000~10000元。·店庆费：零售商的商店庆祝开业××周年，可向每位供应商收取5000~10000元的费用。·统仓费：供应商统一对连锁零售商的各门店送货可收取商品进货金额1％~3％的比例。·节庆费：对每年的中外节日，可向供应商收取每节1000~5000不等的费用。·无条件退佣：每年根据供应商的销售业绩，按不同等级收取销售额的1％~2％的比例。39附录：家乐福公司的谈判原则及各种谈判流程1、谈判原则：采购：家乐福一直在培养它的员工养成一种“进攻型”的态度，来面对它的供应商。这一点，从家乐福的采购哲学就可窥见一斑。（1）让销售员对得起他们的工作，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情