国际人资选择题

国际人资选择题第一章1、国际人力资源管理的内涵：①.国际人力资源管理是国际化组织中人员管理的原则和实践。②.当将人力资源管理的功能应用于国际环境时，就变成国际人力资源管理。③.国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。④.区分国内人力资源管理和国际人力资源管理的关键变量是后者在若干不同国家经营并招募不同国籍的员工所涉及的复杂性。2、以下哪些观点是正确的：①认为只要引进了国际管理模式（包括制度、程序、方法、技术等等)就是管理国际化了。②认为管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。③认为只要模仿美国企业文化管理3、管理的国际化与其说是一种管理模式的引进和消化，或是一种文化的开放和融合即人的国际化，是一个有关管理的不断整合提升与动态的进化过程。4、彼得·德鲁克把管理者分为企业家管理者和受托人型管理者。企业家型管理者对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化；受托人型管理者把变革看作威胁，被不确定性所困扰，宁愿稳定，倾向保守。彼得·德鲁克做了如下预测：①预测了“新型组织的出现”，人力资源管理将进入知识管理的时代。未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。②经理人是企业中最宝贵的资源，也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。企业对经理人的要求也将不断提高。③提高“知识工作者的生产率”应该成为管理的重心，企业的出发点可能都将是“管理绩效”而不是“管理人”，其目标则是让每一个人的长处和知识得到发挥。5、在涉及组织和人力资源管理的许多问题上，彼得·德鲁克进行了具体的预测。比如：①劳动分工原则—（分工→工作团队、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化）②统一指挥原则（统一指挥→统一的同时适当多重指挥，比如矩阵型结构）③职权与职责的原则（服从职权→服从权力，比如专家权力、感召权力、强制权力、奖赏权力、合法权力）④管理跨度原则(窄小→扩大跨度，提倡变扁平化)⑤部门化原则(产品部门化、顾客部门化、职能部门化、地区部门化、过程部门化→强调顾客部门化和团队设计）⑥在企业竞争中取得优势的关键所在是培育专属于自己的、不易被对手仿效、也没有现成替代物可取而代之的资源、技能或竞争力。第四章1、迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概括为5个要素（强有力的企业文化五要素模型）即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。他们把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。2、哪些是男性度，哪些是女性度：男性一般表现为自信，坚强，注重物质成就。具体项目包括：关注经济收入；关注社会的认可；强调进取，希望通过从事具有挑战性的工作而获得成就感等。女性则谦顺，温柔，关注生活质量。具体项目包括：关注与直接上级保持良好的工作关系；关注与同事们的很好的合作；关注是否能在理想的地区生活；关注职业的安全感等。3、美国的企业文化特点：①以个人主义为核心，强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。②企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励员工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。③企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，权力下放，在尽职责中不掺杂个人感情。4、文化对组织架构设置的影响美国、北欧企业：①更扁平化、层级更少。②项目小组、跨功能团队。③由下至上的决策①民主、平等。②地位概念淡薄中国、韩国企业：①比较森严的组织结构。②层级较多。③自上而下的决策。5、克拉克洪与斯乔贝克的六价值取向理论。6大价值取向美国文化中国/中东文化对人性的看法善恶混合体人性可变善或恶很难改变人们对外部环境的关系人是自然的主人和谐并受制于自然人们与其他人的关系个体主义、权力距离小集体主义，重视等级，权力距离大行动取向重视做事或行动重视存在本身人们的空间观念个人、隐秘公共人们的时间观念着眼现在和未来按时间表做事关注过去/现在不按时间计划做事6、欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。注重理性和科学，强调逻辑推理和理性分析。①英国—比较讲究社会地位和等级差异，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。②法国—民族主义，傲慢、势力和优越感，因此在企业管理表现出封闭守旧的观念。③意大利—崇尚自由，以自我为中心，因此在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。④日本—以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主义和内部竞争。第六章1、民族中心法缺点：①这种政策限制了所在国人员的晋升机会，可能引起士气的下降和人员流动频繁。②驻外经理适应所在国环境需很长一段时间，在此期间，母国人员会作出错误或不当的决策。③母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的。④对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活水平的提高。这些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。2、外派任职每个成功因素的重要性取决于四个方面的任职条件：①任职时间的长短②文化的相似性③需要与东道国雇员沟通的程度④工作复杂度和工作责任的大小。因此，在外派前往中东或亚洲的法国或美国外派人员时，更需要强调家庭因素、交际能力和语言技能和国际驱动力。3、多中心法优点：①聘用所在国人员可以消除语言障碍，避免驻外经理人员及家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支。②避免一些敏感的政治风险。③聘用所在国人员费用不高，即使使用额外一些费用吸引高层次的人才，费用也不高。④聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性。缺点：①首先是子公司与母公司缩短距离上的困难。语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，如个人价值观、管理态度的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总部难以控制子公司。②其次是所在国和母国经理人员的职业生涯问题。子公司的经理很少有机会到国外获得国际经验，也无法晋升至子公司之外的更高层。母国经理也只是很有限地获得国际经验，高级经理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。第七章三种跨文化培训的方法：沉浸式、情感式、信息授予式第八章美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异①美国企业：以职位分析为基础；能力主义，强力表现；快速评价、迅捷晋升；现实回报、无情淘汰。②日本企业：年功序列，福利型管理，重视能力、资历和适应性三者平衡，缓慢晋升。③德国企业：小幅度定期提薪、晋升、调换工作；公平竞争的择优机制。第九章分清内外在报酬P297